查看详情>> 为强化车间物料管理，生产部坚决以减少环节、整合资源为目标，不断探索物料配送的新思路、新方法，从而为提高车间的生产效率奠定基础。经讨论，生产部结合目前车间的生产状况及人员机构，特建立一个生产车间的物料配送实施办法，具体内容如下： 一、规范配送流程 1、物料配送要有计划，工作要主动。物料配送不仅仅是跟得上生产需要，而且要求相关岗位作出预判，工作做在前面。 具体操作办法： 工艺质量主管下达周生产计划给各岗位技术员 岗位技术员明确本岗位的生产任务，提出需领取的物料信息 汇报给工艺质量主管 工艺质量主管根据生产进度，提前开具领料单 物料配送员凭领料单到仓库领料、送货 2、物料配送员应及时送货，并确保物料准确配送到位，不得无故拖延送货时间或拒不送货。 3、物料配送员拿到领料单后，妥善安排各类生产物料和辅助生产物料配送的先后顺序，使围绕生产的物料供应均衡地在各个工作日进行。物料配送工作应忙而不乱，有条不紊，同时还将物料配送与原辅材料的卸车、成品出库造成的矛盾降到最低。 4、物料配送，安全第一。物料配送员在拉货过程中不仅要保障货物的完好无损，而且也要注意自己的人身安全。 5、服从领导对物料配送的临时安排，如有异议，要在工作完成后向上级汇报。 二、摸索配送有效形式 实行物料配送制，就是要让物资供应适应生产的需要，为生产的连续性提供保障。而且，准确送料到车间，为生产服务，减少了生产一线职工的工作量，使他们能够更加集中精力搞好生产和现场管理。 1、每逢周末休息日前，工艺质量主管应根据车间的生产情况，计算出需领取的物料并做好准备，不耽误周末或下周一的生产。 2、如遇设备故障或其它原因损耗了生产物料，物料配送员应急生产所急，变被动服务为主动服务，使生产不等不靠、顺利进展。 3、以细化、量化的物料配送管理送货到位，服务生产，做到帐物相符，精确管理。 三、开展非定额物料配送工作 物料配送工作中，最能达到控制物资消耗，降低库存资金的是非定额物料配送，主要包括车间常用的洗化用品，如洗衣粉、肥皂、洗衣液、洗洁精等；辅助生产的常用物品，如一次性口罩、PVC手套、灭菌乳胶手套、圆袋子、灭菌用铝箔、除菌过滤用滤芯、各种消毒剂等；还有机器设备的一些零配件等。要保证这些物品的月最低需求量，各车间需密切配合，对使用情况及时记载，了解仓库的盘存情况，如有欠缺，及时提出申购。 四、返工、退库、回收物料的配送 1、返工——如遇需返工的情况，工艺质量主管统计所需物料，开具领料单，物料配送员及时送货。 2、退库——工艺质量主管统计需退库物料，开具物料退库单，物料配送员及时退回仓库。 3、回收物料——是指生产过程中产生的可回收物料，如废纸箱、塑料桶、外包装纸桶、铝塑包装产生的铝箔、复合膜、PVC的边角料等。由物料配送员每日清理这些回收物料，并送至废用品仓库。 五、物料配送员的落实及薪资 1、在生产部不增加专职物料配送员的前提下，采取物料配送定岗不定人的办法，由当日有空余时间且能兼顾本岗位工作的员工来执行物料配送任务。 2、物料配送员在当日物料配送工作中，应保持与各工艺质量主管的联系，以便及时掌握车间所需物料情况。 3、物料配送员薪资——采取日薪资制，每日薪资暂定为20元。物料配送员只要能圆满完成当日任务，即可获得当日薪资。如果在执行物料配送过程中，有出现送货不及时、找不到人、不服从领导合理安排等情况，酌情扣除当日薪资；如果当日物料配送任务格外繁重，但物料配送员仍能圆满完成的话，也可酌情增加当日薪资。

查看详情>> 第一条 为了对本公司的采购、生产、销售整个生产流程中存货进行数字化管理，完善存货的内部管理制度，加强成本核算，减少不必要的浪费，杜绝存货在流转过程中的损耗和漏洞，分清每一生产工序的物料消耗责任，进一步降低成本，提高企业的经济效益，特制定本制度。 第二条 本制度所指的存货包括原材料、零配件、低值易耗品、包装物、半成品、产成品、废品等。 第三条 本制度的适用范围为本公司所有涉及到存货的采购、入库、领用、生产、加工、销售等各环节的采购科、技检科、生产部、销售部、财务部、仓储科、生产车间、门卫等。 第四条 本制度所涉及的各部门的各种存货的生产流转过程中的内部控制核算必须遵照本制度及其相关的流程图中规定的手续、流程执行，未经财务经理书面认可，不得随意变更。 第五条 本制度所涉及的各部门的人员必须严格按流程图规定的程序操作，出入库单必须按实际数量填列，不得多填或少填。 第六条 销售部在承接批量大交货时间紧利润率较低的订单时，应在与客户签订交货合同前，由销售部牵头召开由副总、生产部、技检科、采购科参加的合同评审会，必要时也可邀请财务部等其他部门一起参加评审。销售部应对每一次的合同评审会做出详细的会议记录，包括参加会议各部门人员的意见和建议。经合同评审会评审通过后，销售部才能与客户签订销货合同。 第七条 采购科在采购原材料另配件时必须与配套客户签订采购合同。采购合同可以分为长期合同和附加合同。在合同中应列明双方的权利和义务商品的质量要求交货的期限及方式价格及支付款项的时间和方式双方的违约责任等。如遇合同条款的变更应及时签订附加合同予以确认。对于价格条款的变更，应及时报财务经理(财务经理再上报董事长)审批。有的属于时间紧迫的合同，可以采用传真确认的方式进行。 第八条 对于采购科采购进来的原材料另配件应通过技检科检验合格后，由技检科出具质检单后，仓库方可入库。入库时由仓库填制入库单，所列的品名、规格、型号、数量必须真实、完整，入库单由仓管员签名后生效。 第九条 技检科应及时对待检存货进行检验，并及时出具技术参数单。对于不合格的货物应坚决出具不合格报告单。 第十条 每个生产车间（或班组）必须配备生产车间（或班组）流程卡，对各个生产车间（或班组）内的各生产工序进行全程跟踪记录。 第十一条 各车间（或班组）领用时必须填制领用单，由车间审批人签署后连同车间（或班组）流程卡向仓库领用。仓管员必须按领料单如实发料，不得短斤少两。在发料后同时在车间流程卡上填上发料数量并签名确认。没有发料仓管员签名确认发料数量的或发料数量涂改后无仓管员盖章确认的流程卡，属于无效的流程卡，不作为车间统计生产工人工资的依据。生产过程中的工料废数量待检验后，在收回时由收回人直接在流程卡上盖章确认。各车间（或班组）领用的多余暂时不用的材料应及时归还给仓库并办理退料手续。 第十二条 各车间（或班组）在生产过程中必须如实填写工序流程卡，如实记录各工序的生产数、返工数及报废数。加工完工经检验合格后向相应的仓库办理入库手续。 第十三条 各车间每月必须对本车间月末未加工完的半成品进行盘点，并填写盘点表，由生产统计人员转交车间核算人员。 第十四条 各车间（或班组）、仓库之间的交接必须填制出入库单，做到手续完整职责分明。各仓管员应及时登记库存日报表，在月末与财务部的月报表相核对。 第十五条 各仓库应定期对仓库中的存货进行盘点，发现升溢或损耗应填制升溢或损耗报告表办理报批手续。财务部如认为必要时可以派人参加各仓库的盘点或直接进行突击抽盘，以保证存货的帐实相符。 第十六条 销售部在通知仓库发货前，应填制成品发货单到财务部办理审核盖章手续，成品仓库的发货必须取得经财务部门盖章认可后的送货单填写成品发货单后才可发货。 第十七条 门卫必须凭发货单（包括成品、样品、委托加工产品、外协件退货）放行货物，并应相应的核对放行货物的数量。没有发货单一律不得放行货物。对已放行货物的发货单应及时的登记备查簿并定期与财务部办理交接手续。 第十八条 财务部应配备足够数量的成本核算人员，对各车间（或班组）、仓库的存货数量进行核算，并根据各仓库报送的出入单，每月编制各仓库的月报表与各仓库进行核对，各仓库在收到财务部的月报表经核对如发现不符时，应及时以书面形式要求与财务部核对。财务部相关人员应及时与不符仓库核对，以保证帐实相符。 第十九条财务部成本核算人员应不定期的对各仓库、车间（或班组）的实物进行抽盘，如发现不符应及时查找原因，必要时应及时向财务部报告。 第二十条 财务部成本核算人员应定期将成品仓库的发货属于销售部的发货单记录数及门卫的发货单数量相核对。如有不符应及时查找原因，必要时应及时向财务部报告。 第二十一条 财务部应定期编制成本分析报告，分析当期的成本变动因素，及时为企业管理提供有力的第一手数据。 第二十二条 各车间（或班组）、仓库存货的升溢或损耗如属正常范围，由生产部负责审批。超出正常范围的由生产部会同财务部共同审批。 第二十三条 财务部应及时对存货的收发存进行核算，应该支付的到期货款应及时支付，应催收的应收帐款应及时催收。对外委托加工的存货应核算清楚，及时核对，及时支付应付的加工费。 第二十四条 财务部应保证整个生产核算流程的顺利实施，发现问题应及时研究解决，如无法解决应及时向财务部汇报。 第二十五条 本制度自2006年7月1日开始试运行，实行中发现问题请及时与财务部联系。

查看详情>> 摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。 关键词：海尔公司 物流 配送模式 物流配送 0引言 配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。 1海尔公司及其物流配送的现状分析 海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。 海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。 海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。 2 物流配送系统的诸多要素分析 2.1物流配送及要素 物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。 2.2配送功能要素 (1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。 (2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证 (3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。 (4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。 (5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。 (6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。 3案例分析 3.1海尔物流配送的模式分析 目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。 所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。 3.2海尔物流配送的改造 海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 3.3海尔的JIT配送 （1）24小时随时配送，保证生产的需求。 （2）小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。 （3）以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少 3.4海尔物流配送系统改造前后库存的变化 4 结束语 海尔公司通过自己多年的不断探索和研究，在物流配送体系上做出了重大的改变，也为公司实现零库存奠定了一定的基础。物流配送在企业管理中，起到重要的作用，每一个环节都有可能影响到公司或企业的利益，所以关于配送这一环节不是仅仅只靠某一个人活组织的能力能够做好的，企业的各个成员和组织之间要相互配合方可达到意想不到的效果，海尔成功的案例值得我们去借鉴，我们要从海尔物流配送变革中寻找创新的思想。

查看详情>> 一， 企业五大部门：1，财务；2，营销；3，人力资源；4，研发；5，制造。 二， 财务部： 1， 融资部：即贷款等解决资金短缺问题； 2， 会计部：企业的做帐、帐面往来；“帐”即数据分析，主要是对比分析法：①，同类产品对比；②，同期对比；③，同行业对比。 通过财务部三张报表来反映：A，资金流量表； 是判定企业经营、投资的回收率；B，资金损益表； 是判定企业在短期内的盈亏情况；C，财务报表； 能够反映公司所有部门的情况。 I，对公司所有财产进行登记； II，整个公司所有产品的成本核算； III，财务预算； IV，审计、督促、检查公司不合法的财务控制； V，人力资本的预算是财务和人力资源共同完成的； （公司任何一个部门的功能：a，本部门的工作职责和功能；b，共同的工作职责和功能） 3， 资金管理部：（即出纳）出纳和会计进行实物和帐面的核对，保证物台帐的统一；“台”指：银行及零星费用的开支。 三， 营销： 1， 营：即营造氛围：①，通路的氛围（渠道）； ②，营造产品氛围：I，价格； II，质量； III，功能； IV，外观。 （外观是基础，价格、质量、功能是建立在外观之上的。 “品客感情”即产品与客户的感情。） ③，策划（略）氛围： I，广告（先确定消费群）； II，包装；a，外与内合，内外一致； b，外能打动客户情感； c，能和竞争对手的包装有差异； ④，借力使力（表扬竞争对手）； ⑤，产品自身不足的营造（任何产品都不是十全十美的）： 火候要把握住，让别人感受你很真诚，但不能让人感觉到产品不好！ 2， 销：即成交、运输、结帐。 四， 人力资源： 1， 招聘； 2， 培训； 3， 岗位说明；（是建立在组织架构之上的，是对部门的划分说明） 4， 岗位编制；（是建立在工作量上，建立在成本基础上的，是建立在核算基础上的，是建立在通畅基础上的） 5， 薪酬体系的建立； 6， 考核体系的建立；（建立在完成工作目标基础上的，通过激发员工的工作手段） 7， 人力资本的运作； 8， 人才的储备； 9， 企业文化的组建；（建立在所有依据建档的基础上） 10， 人力的管理利用；（“利用”指发挥人才的最大能量；“应用”指根据人才的特点使用） 五， 研发： 1，“研究部”：①，研究营销市场的动向和顾客的需求；（市场的动态：a，对比的手法；b，研究好产品，营销部来确定；） ②，是研究顾客需求标准的制定者； ③，研究工艺、工程的流程和数据的分析，以及图纸的设计； 2，“研制部”：①，纸上的理论转化为实物的过程； ②，改良研究的过程； 目的是：促进生产的批量生产； ③，所有标准的执行者（研究是“立法者”，研制是“执行者”） 六， 制造： 1，台：（即工作台）①，工作环境； ②，了解所有自己工作的标准和上道工序的标准；（工艺、工程、质量、产量、损耗的标准 成本分析 岗位价值） 2，帐：（即统计）①，台与帐要统一； ②，预算的实现过程； ③，自身获取价值的体现； ④，完成本部门的五大标准（工艺、工程、质量、产量、损耗的标准）的统计； 3，目标：产品标准研制部门实施完成； 研究部门督促考核； 七， 五大部门之间的联系： 营销是建立在财务之上的，财务室是支持营销的关键，营销又反馈给财务资金。二者是：“鸡生蛋，蛋生鸡”的关系。 即传销的理论基础。 财务是监控人力资源的，人力资源回报财务资金，创造价值。也是：“鸡生蛋，蛋生鸡”的关系。 财务（属金） 制造（属土） 营销（属水） 研发（属火） 人力资源即管理（属木） 企业规范化管理--五大部门，八大注意事项 一， 企业五大部门：营销部，人力资源部，研发部，制造部，财务部； 二， 企业发展八大要领： １，组织机构 层次要合理；---草船借箭//火烧连营 ２，岗位设计　　 成本要核算；--买牙刷，搬运工配秘书//反面例子：胡锦涛配手机 ３，流程体系　 要高效通畅；---毛泽东说林彪还是个娃娃！！！//长征 ４，表单 要科学、省时；---明确、简单、易懂 ５，薪酬体系 要能激发员工；---浮动 ６，制度体系 要人人明白才能严明；---红军：三大纪律，八项注意 ７，考核体系 　　　 要有标准、可以衡量、切合实际、愿意接受、人人知道； ８，预警体系 要及时有效；----智能化建筑 三， 研发部：/// 技术、品质； 制造部：/// 采购、仓储/（物流）； 四， 五大部门只是一般划分，根据企业的实际情况，可以把采购、品质、技术、仓储等部门划分出来独立设置；“五大部门与八大要领”之间互相包涵、相互依存，紧密相连。 五， 一切理论均来源于实践，只有理论与实际完美的结合，最终才能达到我们的目标----规范企业的管理！ 利润的最大化！

查看详情>> 部门名称： 生产部 上级部门： 经理室 下级部门： 生产计划调度科 生产车间 技检科 采购科 仓储科生产统计 部门岗位： 生产部经理 计划调度员 生产统计 部门本职： 生产全面管理 主要职能： 1，直接领导下属归口部门工作； 2，编制生产计划，做到均衡生产，上下道工序相适应，做好生产准备工作，保证生产计划与车间工序的稳定性； 3，严格执行生产计划，加强调度，按交货期组织好生产，向顾客提供优质的产品； 4，在生产过程中，在数量与质量发生矛盾时，必须把质量放在首位； 5， 严格贯彻工艺纪律，按工艺要求及相关技术标准组织生产，执行“三不准”（不合格的原材料不准投入生产，不合格的半成品不准转入下道工序，不合格的产品不准出运销售）； 6，负责所在售区域内的产品标识与检验状态标识管理； 7，搞好产成品的管理，改善生产环境，管理好工位器具，确保安全文明生产，协助销售部做好产品发运工作； 8，根据质量要求，逐步改善设备能力，做好工具和工装的配套及管理； 9，完成公司领导临时交办的任务。 岗位描述： 岗位名称： 生产部经理 直接上级： 生产副总 直接下级： 计划调度员 生产统计员 车间主任 仓管员 本职工作： 1，根据公司的年度方针目标，确定生产部年度工作目标并组织实施； 2，合理配置公司生产相关资源，确保订单任务的完成； 3，督导、检查生产调度科及各生产车间的日常管理工作； 4，对公司生产系统出现的问题随时进行协调处理； 5，采取措施不断降低制造费用和成、本提高产品质量； 6，主持企业生产管理类规章制度的修订。 直接责任： （考核分数70分） 1， 对整个部门正常的生产工作负责； 2， 对下属职员的考评客观真实性负责； 3， 对一线生产安全负责； 4， 对公司年度、季度、月度生产量的是否达成负责； 5， 对公司产品的成本和质量负责； 6， 生产一线的现场管理负责； 领导责任： （考核分数30分） 1， 对所属科室及生产车间的管理工作负责； 2， 对所属部门员工业务技能培训和绩效考核负责； 3， 对生产部整体工作负责； 4， 对生产计划的及时、准确、有效性负责； 主要权利： 1，日常生产管理工作（包括对下属的督导和考核）； 2，生产部下所属部门的人员调整； 3，生产部门的费用预算及支配； 4，合同订单的评审； 5， 个部门的当月生产完成情况。 管辖范围： 计划调度员 生产统计员 原材料仓库 成品仓库 各车间或班组 岗位素质要求：1，年龄45岁以下，身体健康； 2，中专以上学历，机械或管理等相关专业毕业，初级以上职称； 3， 5年以上工作经历，3年以上中层生产、技术方面管理经验； 4，性格坚毅、承受能力强，应变能力强，有较强的沟通能力和号召力； 5，为人公平公正，具无私奉献精神； 岗位描述 岗位名称： 计划调度员 直接上级： 生产部经理 本职工作： 1，制定分管项目月度生产计划、每周生产计划； 2，制定分管项目月度及每周物料供应计划； 3，负责分管项目生产调度与生产计划的调整； 4，负责协调分管项目物料供应、设备维修等与生产进度有关的影响因素，保证正常生产，完成生产任务； 5，监控车间劳动生产管理，维持均衡生产； 6， 协助生产部经理完成其他事项。 直接责任：（考核分数100分） 1， 对按时制定分管项目月度及每周生产计划、供应计划负责； 2， 对及时合理调度、调整分管项目生产计划、供应计划负责； 3， 对及时合理协调分管项目影响生产的因素（供应、设备维修等）负责； 主要权利： 1，有权根据销售订单、生产能力、供应能力情况，制定分管月度、周生产计划物料供应计划； 2，有权根据实际情况调整分管项目每周生产计划、物料供应计划； 3，有权对车间的生产管理状况提出报告或建议； 管辖范围： 相关车间 岗位素质要求：1，年龄35岁以下，身体健康； 2，中专以上学历，机械或管理等相关专业毕业； 3， 3年以上工作经历，1年以上中层生产、技术方面管理经验； 4，性格坚毅、承受能力强，应变能力强，有较强的沟通能力和号召力； 5，为人公平公正，具无私奉献精神； 岗位描述 岗位名称：生产统计员 直接上级：生产部经理 本职工作： 1，负责原辅材料、产成品的进仓、出库以及车间半成品传递等数据的统计工作； 2，负责重要或关键工序生产进度统计工作； 3，汇总分析有关统计数据，向有关领导提供报表及计划调度等决策支持； 4， 业务上对库管员车间统计员提供指导。 直接责任：（考核分数100分） 1， 对按时及时提供有关统计报表负责； 2， 对有关统计数据的真实性负责。 主要权利： 1，有权要求仓库管理员、车间统计冤案要求的时间和格式提供有关数据报表； 3， 有权对仓库管理员、车间统计员提出考评意见； 管辖范围： 相关车间 原材料仓库 成品库 岗位素质要求：1，年龄35岁以下，身体健康； 2，中专以上学历，统计、机械或管理等相关专业毕业； 3， 3年以上工作经历，1年以上中层生产、技术方面管理经验； 4，应变能力强，有较强的沟通能力； 5，为人公平公正，具无私奉献精神； 岗位描述 岗位名称： 仓库管理员 直接上级： 生产部经理 本职工作： 1，负责仓储物资的安全储存、周转工作； 2，负责仓储物资的合理摆放、标识工作； 3，负责按计划进仓出库工作，并办理有关出入库手续； 4， 负责仓储物资的账目管理，做到帐物相符； 5， 及时向生产统计员采购员等提供仓储物资数据报表；] 6， 按规定的时间对物资进行盘点； 7， 建立合理的最低安全库存制度，对达到警戒点的物资项目及时向有关部门反馈； 直接责任：（考核分数100分） 1， 对仓储物资的安全负责； 2， 对仓储物资的合理摆放正确标识负责； 3， 对仓储物资数量、帐物相符负责； 4， 对提供的有关报表的准确性负责； 主要权利： 1，有权按照计划及有效的出入库单据办理出入库； 2，有权拒绝检验不合格品入库或出库； 3，有权拒绝不符合出入库手续的出入库行为； 管辖范围： 原材料仓库 成品库 岗位素质要求：1，年龄35岁以下，身体健康； 2，中专以上学历，统计、机械或管理等相关专业毕业； 3， 3年以上工作经历，1年以上中层生产、技术方面管理经验； 4，应变能力强，有较强的沟通能力； 5，为人公平公正，具无私奉献精神；