查看详情>> 第一章 销售以人为本 1、 积极的心态 2、 客户关系发展战略 3、 销售人员发展蓝图 第二章 销售漏斗模型 1、销售漏斗模型 2、销售的七个阶段 3、销售各阶段的管理工具 第三章 大客户销售的SPIN模型 1、基于客户采购流程的销售过程2、计划准备3、接触客户4、需求分析5、销售定位6、赢取订单7、销售跟进 8、异议处理 第四章 销售中的沟通技巧 1、询问技巧 2、理解技术 3、倾听技巧 4、处理冲突 第五章 面对面销售 1、以客户需求为导向的面对面销售2、拉近客户距离3、探询和说服4、计划下一步5、观察 第六章 大客户管理方式 1、VIP的服务方式 2、客户关系管理 3、忠诚顾客构建

查看详情>> 第一章 团队角色与定位 团队中的八种角色 角色测试与分析 发挥团队互补优势 第二章 团队发展的阶段与应对 团队形成期—建立团队目标 团队冲突期—处理团队矛盾 团队规范期—建立团队标准 团队成果期—高效高能运作 团队解散期—总结团队经验 第三章 团队与团队精神 企业团队与团队精神 高效团队文化的特征 团队的文化与价值观 经营团队的必要基础 高效团队文化的培育 案例研讨：华为狼性团队文化 视频案例研讨：看亮剑视频，研讨亮剑精神 第四章 团队问题管理 发现和识别问题 采取措施解决问题 寻求积极的团队冲突 头脑风暴法游戏：如何销售一个产品（可根据培训对象的不同换不同题目） 视频案例研讨：看视频卡特教练，研讨如何处理问题队员 第五章 塑造高效团队方法与步骤 确定目标，如何确定团队目标 鼓励队友 执行计划 分工配合 检查结果 正负激励，如何表扬和批评团队成员 团队目标管理工具研讨：团队目标表格的应用 第六章 高效团队的管理 团队目标管理 团队沟通与有效授权 团队绩效管理 课程总结PK及分享

查看详情>> 第一章 战略管理基本概念 第1节 战略的基本概念 第2节 战略的纬度 多元化企业的战略决策层次、单业务企业的战略决策层次 第3节 企业战略的形成 竞争战略的IO模型、波特五种竞争力量分析、竞争战略的PR模型 案例：客户行业五力分析 第4节 企业战略愿景 战略愿景三要素，核心价值观、使命与愿景 第5节 企业战略分析的框架 第二章 企业战略外部环境分析 第1节 外部环境的不确定性分析 第2节 行业环境分析 行业中的竞争力量、行业的经济特性、行业的经济性质 第3节 超越五要素分析 第4节 行业内分析 成功关键要素分析、产业内的战略群体 案例：客户行业企业成功关键要素分析 第三章 企业战略内部环境分析 第1节 价值链分析 供应链环境下生产管理新动向、企业目标的两种指标体系 案例：客户行业价值链分析 第2节 资源均衡分析 SWOT分析、资源均衡状态评估、定量战略计划矩阵 第3节 瓶颈理论及公司战略突破 识别公司发展的瓶颈、突破瓶颈五步骤 研讨：如何突破企业发展的瓶颈 第四章 企业业务层次战略的制定 第1节 低成本领先战略 第2节 差异化战略 第3节 最佳成本提供战略 第4节 集中化战略 案例：某公司竞争战略案例分析 第五章 企业层次战略的制定 第1节 联盟战略 第2节 多元化战略 相关与非相关多元化、业务多元化成功的关键问题 案例：联想多元化战略案例 第3节 垂直整合战略 前向整合、后向整合 案例：某企业的垂直整合战略 第4节 外包战略 第5节 企业紧缩战略 资产剥离、公司分立、分拆上市 第六章 战略执行 第1节 战略实施基本思想 第2节 公司治理结构 第3节 组织再造 第4节 公司文化 第5节 领导在战略执行中的作用 案例：联想购并IBM PC部门后的文化再造与组织变革

查看详情>> 一 项目管理知识体系简介 项目管理的历史 PMI与IPMA组织及其认证 PMBOK的版本介绍 案例与研讨：一个实际项目的项目干系人分析 二 项目管理方法论 项目管理七要素模型 项目管理的发展阶段 项目管理办公室 微软PROJECT软件介绍 三 项目生命期管理 过程、阶段与项目里程碑 生命期模板及作用 案例模板：项目管理全过程管理模板介绍 四 项目团队与项目经理 三种组织结构形式及用途 项目干系人 项目经理的能力、角色、职责 项目团队的激励、惩罚与有效授权 五 项目立项与计划 项目选择的方法 项目立项及需求管理 WBS及案例研讨 案例研讨：头脑风暴法应用举例 项目时间计算及案例研讨 项目风险管理 案例与研讨： 用PROJECT软件演示项目计划全案及研讨 六 项目执行与控制 项目控制与项目例会 研讨：项目的团队沟通技术 挣值分析与计算 项目时间成本平衡及举例 案例研讨：某真实大型项目管理过程中的问题分享 七 项目结尾 项目结尾与总结 项目知识管理 八 项目管理总结与答疑

查看详情>> 序论 什么是领导、领导力 研讨：老板的困惑 领导与管理的区别 领导风格测试 给不同领导风格人员的建议 成功领导的四条标准 领导力八要素模型 第一章 塑造愿景 案例研讨：知名企业的愿景 愿景的七大作用 愿景是领导人为组织指明的发展方向 愿景是强势领导力的出发点，是领导人的大脑 企业愿景是企业做大做强的指南针 如何塑造企业愿景 公司如何从愿景制定目标 中国企业各种不同可选的愿景塑造 案例研讨：我们的企业需要什么样的愿景、使命和价值观 第二章 构建核心团队 案例：华为、海尔、GE的核心团队 核心团队是领导人的左膀右臂，是组织成长的核心力量 什么是核心团队 核心团队是带领企业发展壮大的组织保证 核心团队要多大 核心团队成员选择的六项标准 如何搭配核心班子 核心团队的运作机制 视频案例：看视频学核心团队建设 第三章 有效授权 案例：老板为什么忙为什么累 为什么要授权 有效授权是强势领导力的具体体现 授权的艺术 具体授权的要点 有效授权八步骤 如何应对反授权 具体授权案例研讨 第四章 有效激励 案例研讨：王经理如何管他的四名下属 人需要什么，什么时候需要什么 针对不同层次、不同需求的人如何激励 物质激励 精神激励 不同激励措施举例 激励的核心三原则 公司是员工成长与企业发展的共同舞台 案例研讨：一毛钱激励 核心团队的激励 员工与管理人员的激励 第五章 高效沟通 视频案例：看视频学沟通 沟通模型 沟通的要点 识别三种主导感官 建立亲和力和同理心 把握和理解对方的需求 达成共识 有效沟通与肢体语言 演练：如何有效倾听 有效倾听 演练：如何赞美人 第六章 强势企业文化 视频案例：看看他们的企业文化 强势企业文化是领导人统领组织全体员工的核心工具 弱势文化与强势文化 强势文化的特征 强势文化是企业强大的文化基因，是团队复制的基因密码 强势文化的四大机制 如何通过系列文化活动建立强势文化 文化落地的传导机制 销售型企业与科技型企业的不同文化特征比较 案例研讨：联想收购IBMPC部门后的文化整合 第七章 培育管理梯队 企业基业长青的保障是什么 什么是管理梯队 企业管理人员梯队的层级 不同层级梯队人员的核心要求 管理人员晋升所需要的领导技能转型的核心要求 各层次员工梯队的建立 各层次员工的培养 如何将培训转化为实际生产力 如何将员工的知识转化为企业的知识（知识管理） 案例：知名企业如何进行管理梯队建设 第八章 领导变革 什么样的企业需要变革 变革的动力学模型 变革的期望值管理 不断根据环境变化而变革是企业成长的进步阶梯 变革五问：为什么变革、变革什么、变革成什么、如何变革、如何衡量变革 如何找到变革的原点 中小企业与大型企业变革的异同 渐变与突变的路径选择 管理变革的步骤 如何在短期内取得变革成效 案例研讨：华为的管理变革 课程总结与分享