查看详情>> 一、仔细看清准考证 1.看清考试地点，提前查清路线，建议坐地铁，不建议坐公交，便于掌握时间； 2.开自驾车的学生，要问清考场能否停车，如果能停，也要提早一小时到，以防路上遇到堵车； 3.看考试时间，每个模块之间的考试时间要掌握好，到考点后，先看考场位置，以免迷失方向； 4.看名字、身份证号，请仔细核对是否有误，如有问题，请及时提出。 5.郊区的同学，最好提前一天到考场附近的宾馆住下，利用晚上时间好好复习！ 二、考前准备好必须用品 1.首先，两证准备好。要准备好身份证和准考证，且两证要放在易于寻找的地方； 2.其次，准备好必要的黑色水笔（2-3支）、2B铅笔（2-3支）、橡皮、手表等，考前统一整理在一起，不宜遗漏； 3.第三，可准备一些生活日用品，如矿泉水、面包、餐巾纸等。近视眼别忘记带眼镜，女生注意厕所排队的问题,最好考试一结束就去,别等到下一场要进场了才想起。 三、其他细节问题 1.注意考前心理调适，平复心情，用平常心去考试； 2.拿到考卷，先别忙着看题，先看身份证和准考证是否有错，然后签上自己的名字； 3.答题时不可以用修正液，不能用铅笔和圆珠笔，不能用红颜色，切记切记； 4.所有要划图表的，一定要用直尺； 5.如果上午第一场考试在8点，第二场是12点一刻话，最好不要外出吃中饭，自带一些小点心，千万别吃得太饱而影响思考，或在外喝酒而忘记了时间。 四、考试共性注意事项 1.机考题注意首先观察电脑运转情况，最后交卷时，一定要点提交，可利用检查功能查看是否有题漏做；所有闷的猜的试题，一定要插上小红旗，等到全部做好了，再作审阅。 2.英语单词拼写一定要严格按照单词表，汉译英第一个字母要大写，注意后缀是否有S，英译汉请完全按照单词表的翻译写； 3.英语答题卡的答题顺序要看清，答题卷上规定要用2B铅笔，以便扫描清晰； 4.案例考试答题卷,一定要对准每一道试题规定的地方,否则打错了为零分。 5.案例题考试，一定要做好时间分配，掌握时间，尽量多写，千万不要前松后紧； 6.所有答卷一律不可折叠，字迹要清晰美观，要学会分段答题。 7.所有的试题卷和答题卷一定要同时缴纳上去，尤其是不交试题卷的同学，答题卷一律不计分，以防试题外泄。 五、各级别考试个性注意事项 1.二三级考试要注意面试和笔试为两张准考证，面试以面试准考证为准，考试的地点和时间可能会有所区别。 2.二三级考试强度较大，注意保存体力，可适当补充蛋白质等营养和水分，水煮鸡蛋和矿泉水最理想，早晨千万不要喝咖啡。 3.二三级案例考试要注意写字速度，整场考试时间较为紧张，一般都来不及一定要合理安排时间。 4.一级考试论文要注意思想深度，对问题有一定自己的看法，同时要注意写字的美观度。

查看详情>> 临近年底，企业老板关心当年的利润，公司职工在意年终的奖金。奖金分配,又一次成为热门的话题。 旧时，利润和奖金（也称“红包”）都称为“花红”。 说到“花红”，先说说它最初的含义。 花红，其实是一种植物的名称，也名小苹果，俗称海棠、沙果或林檎（海棠果和林檎/沙果虽然都叫花红但并不是同种）。它属于落叶小乔木，叶卵形或椭圆形，花粉红色，果实球形，像苹果而小，黄绿色带微红，花和果看上去都很美。 明代文震亨《长物志·蔬果》：“西北称柰，家以为脯，即今之苹婆果也……吴中称花红，即名林檎，又名来禽，似柰而小，花亦可观。”孙锦标《通俗常言疏证·植物》：“《事物绀珠》：‘林檎，俗名花红，大者名沙果。’” 中国传统中红色常与喜庆有关联，旧时喜庆中，簪在帽子上的鲜花、披在身上的红绸、与婚姻有关的喜庆礼物等均称为“花红”。公司的利润高，员工的奖金丰，亦是可喜可庆的事，故亦以花红来比喻。 英语中，利润和奖金称为bonus，bonus，是从拉丁语bonusgood延伸而来，亦有“美好”的意思，由此亦可窥见中西文化的相似之处。 再说说花红的美丽传说。 明朝嘉庆年间，安徽来安境内出了一个三品官、东台御史吴棠。他把老母接到京城去住，谁知却忽然得了痢疾。请遍了京都名医都治不好母亲的病。吴大人忧心如焚，不得不将愿意老死故土的母亲送回了来安。临时找了个名叫花红的村姑在病榻旁照看老母。花红姑娘心地善良，尽心尽力服侍吴老太太，见老人不吃不喝，便到集上买回新上市的新鲜林檎，让吴老太吃点儿开胃。哪知吴老太只觉酸甜适口，越吃越爱吃。一连几天吃林檎，病也治好了，饭菜也觉得香了。吴家上下皆大欢喜。不久，吴棠之子带了七十多斤林檎进京，将林檎进献仁宗皇帝。仁宗不知何物，只闻到桂花似的清香、红红鲜亮，脱口说出：“花红、花红。”吴棠感念花红姑娘，急忙附和：“此果就叫花红。”仁宗皇帝大悦，当朝赐名此果为“来安花红”。

查看详情>> 从年前十八大的召开，到年后十二届人大的期待，党和国家领导人和各级政府及各界领导人士都进行着换届改选、顺利交接和平稳过渡。这使我想到了一句名言：这世上，只有不可替代的职位，没有不可替代的人员！ 只有不可替代的职位，没有不可替代的人员。 这里所说的“不可替代性”，是对一种职业职位自身的专业性程度、从业人员职业素养的规定性和从业资格的规范性的总体要求的描述。而“可替代性”指的是在岗位上工作着的人员，总是随着形势的发展、岗位的要求和人员的心理生理变化状况，在不断地交替更迭，传承发展。 只有不可替代的职位，讲的是在组织框架下，所设置的专门岗位，为了完成特定的任务，必须拥有的专业知识和职业素质要求。这种不可替代性是指岗位必须具有的专业化知识和职业化素养的标准。 任何一个人员，从非专业到专业的转化过程，是指其在整个职业生涯中，通过专门训练和终身学习，逐步习得本岗位的专业知识与专业技能并在职位实践中不断提高自身的从业素质和实际工作绩效，从而成为一名称职的人员的教育优化的过程。 没有不可替代的人员，讲的是组织具有自身的运行轨迹，不会因为少了某一位人员而立即消亡，地球不会因为某一个人的离开而停止运转。 这使我想起了原马来西亚前总理马哈蒂尔在2003年内主动辞去党主席和总理职务。他的这一举动当时在国内引起了极大震动，国会议员和国内舆论极力挽留，但他去意已定。当记者问他是否会在最后时刻改变退休的决定时，他坚定地回答：“没有人是不可替代的。我已经决定离开。一切不会因为一个人的退位而停顿下来。”正如马哈蒂尔所说的那样，一个国家的兴衰，一个企业的成败，领导者的确起着很重要的作用；但是，没有人是不可替代的，任何事物的发展不会因为一个人的离开而停下来。 大家都知道吴士宏是国内职业经理人的杰出代表，她在只有一张自考英语大专文凭的情况下，通过自己的努力，从一名小护士身份，一步步走到IT老大IBM公司中国经销渠道总经理的位置，业界人士赞誉其为“打工皇后”，13年后，她进入了微软中国还是做出了骄人业绩，成为微软中国公司总经理后，又加盟了TCL出任常务董事副总裁兼信息产业集团总经理，同样都能有所作为。然而因其个性特点与TCL的企业文化并不相融，最后悄然离去。我们不能否认吴士宏的能力，但是我们也同样看到，无论是IBM还是微软或者TCL，都没有因吴士宏的离开而黯然失色，仍在以良好的业绩向世人展示着自己的风采。这同样证明了马哈蒂尔的名言：没有人是不可替代的，一切不会因为一个人的离开而停顿下来。这些公司至今的辉煌业绩，就是最好的实证。 我们作为企业的一位新人，无论自己的职位处在哪个等级，不管个人的能力有高低之别，其实都是在履行着企业赋予的职务行为和义务，都是代表着企业。在企业的对外交往中，代表企业的形象，是企业的使者，为企业内外搭建了一个经营服务的平台，大家才有了展示自我能力的机会。 每一位新人都必须明白，只有自己找到并摆正了在企业中的位置，才会在企业发展中实现并提升自己的职位和薪酬待遇，才能实现自己的人生价值。对于个人来讲，能力和才华只有通过企业中工作绩效才能得以体现；对于企业来讲，要重视人才，企业才能得到较大的发展，这是一个双赢的过程。 危机意识重于胜任能力 进入二十一世纪以来，最紧缺的是人才，即人力资本。但不等于说所有的人力资源都能提升为人力资本的，一定是大浪淘沙的过程，必须经历市场竞争和时代的洗礼。但人的生命是有限的，市场的竞争是残酷无情的。我们每一位都是匆匆上台的演员而已，真可谓“红尘一过客，天地一沙鸥。”谁也躲不过被取代和退潮的命运。 然而，总还是那么一些新人，自认为只要手中握着各类文凭和证书，就可以轻松地找到一份理想的工作，感觉不到危机的存在，缺乏竞争意识，主要表现在：对人不感激，对事不尽力，对物不珍惜，对世不关心，对己无要求。甚至还可能会造成精神萎靡，办事拖拉、不负责任、效率低下。 其实，很多事不是你想干就能干了；很多岗位不在我想留就能留了；很多东西不在你要就能得到的。具有危机意识就显得尤为重要。您必须明白：如想做大事，必须从小事做起。所谓“一屋不扫，何以扫天下”。还是试着把工作的每一个环节都做好，在实践中积累经验，不会走路就想超过他人的新人总会摔得很惨。所以遇到困难时，应该先找办法解决。如果你不具有危机意识，如果不努力提高竞争力，如果不早日胜任你的本职岗位，那么被他人替代将是不可避免的，而且何时何处都有可能遭遇被替代的厄运。 价值大小决定着你是否被淘汰 任何时候或任何领域，只有有价值的东西才能避免被淘汰的命运，绩效考核和职位评价是每一个企业都极度关注和重视的。每一位新人都要意识到，员工和企业之间不光是交易关系，还是一种合作关系。这种关系，只有以“双赢”原则作为根本导向，通过互利互惠才能持续下去。肯尼迪总统有过一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”我们也要经常问自己：“不要问我们的单位和领导能为我们做些什么，而应该问我们能为单位和领导做些什么。”要想让自己不被淘汰，我们应该为我们的单位提供“物超所值”的价值和服务。我们只有学会站在单位和领导的立场上去考虑，经常问问自己“我能为他们做了什么贡献呢？”这样我们就会自发去工作，而不是让工作赶着逼着我们，从而为自己带来更高的工作效率和更愉快的工作环境。 如何在提升自己绩效的同时，有效改变工作作风，来增加自己的竞争优势呢？首先要注意让自己在小事上无可指责。例如养成守时的习惯，争取每天早十分钟上班，晚十分钟下班，别人没想到的细节我来弥补等。但是不能过于显示自己，都应保持有一个适合的“度”。尽力做到谨言慎行，不逞口舌之能。有人说“一个在嘴巴上获得胜利的人，会在行动上失去所有的胜利。”要把自己融入团队，在崇尚团队合作精神的时代，所有的成功都应当是全体员工共同努力相互合作的结果。一个没有合作精神的人是不可能融入到团队中的。 工作方法和细节决定着工作绩效 在态度决定的前提下，方法、流程和细节也是决定因素。有这样一句谚语：“巧干能捕雄狮，蛮干难捉蟋蟀。”这句话道出了一个普遍的真理，效果并不一定取决于努力还取决于方法，规范有赖于流程，细节也决定成败，巧干总是胜于蛮干。工作中，总处在瞬息万变的环境，没有一成不变的任务，处置不同的情况，需要因时因地而异，做出不同的决策，脚踏实地去执行。做事时，需要一种求实的态度和科学的精神，在任何情况下都要按科学规律办事，用巧干代替蛮干。这也是工作成功的有效途径。 民谚中有所谓“卤水点豆腐，一物降一物”的说法，《射雕英雄传》里面有一个情节：黄蓉被一个巨大的海蚌夹住了脚，费了老大的劲也掰不开，结果抓了一把细沙放到蚌壳里面，蚌就自己打开了，因为蚌最怕的就是细沙。可见，巧干是抓住了事情的关键，并找到了有针对性方法的结果。巧干既能减少投入，又可达到事半功倍的效果。 要想提高绩效，必须先树立敬业精神。以职业态度和专业精神来对待日常工作，把工作当成乐趣而不是负担，在工作中学习，在学习中工作。乐于工作，我们就会不断思考，找到解决问题的良方，在实施中优化，在创新中求得高效。创新要多做逆向思考，工作中遇到问题，一时找不到解决方法时，不妨多作反向思考，经常化繁为简，就容易达到出人意料的效果。善于利用信息资料，收集与工作相关的各类信息，有利于我们在工作中迅速找到问题的症结。因为任何成熟的业务流程，本身就是很多经验和教训的积累，需要用时，能够信手取来，将大大提高我们的工作效率。不断学会善于总结和系统思考。不难发现，巧干者对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。他们总能找出规律性，并善于运用它，从而达到事半功倍的效果。因为熟能生巧，丰富的经验积累能增强我们的办事能力。 时刻铭记：没有一个人是不可替代的。即使我们仍行走在求职就业的荒漠中，自身努力了还尚未达到各自预期的目标，或许还会暂时迷失来时的路，但沿途美丽的风景，还能边走边望。不再计较，不再纠结，孤独的你我照样很好。

查看详情>> 在今年的人力资源管理师职业资格考试中，就涉及到这一知识的案例分析。故编写这个知识，以供学员们思考。 在绩效管理中，360度考评这一知识点，既是考评的主体（三级助理师教材是这样写的），也是考评的一种方法（二级管理师是这样写的）。这就反映了其在绩效管理中的重要地位和作用。 一、360度考核的概念 360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，根据反馈报告制定员工发展计划，以达到改变行为、提高绩效等目的。 二、与传统考评方法比较 传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。 三、360度反馈绩效评价主体 360度考评主体，涉及的维度是多元的。主要有员工本人、同级、、下属、内外部客户、上级主管。 （1）自己： 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事： （2）同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 （3）下属： 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 （4）客户： 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 （5）上级主管： 上级主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 四、突出考评主体的意义所在 这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系是相适应，而在中国则强调以群体为本，追求全局、整体、保守。两种文化背景是有冲突的。有些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。 首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。 其次，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。 再则、西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。 以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。 五、360度绩效评价的流程 （1）准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 （2）考评阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。 此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。 （3）评估总结阶段 分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施 （4）反馈和辅导阶段： 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 六、360度绩效考核优缺点 优点： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 （6）360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 不足： （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 七、360度绩效反馈法应注意的问题 （1）首先应得到高层领导的大力支持 必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 （2）聚焦在开发员工的能力 就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。 其价值主要包括两个方面： 一是可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；二是可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 （3）强化宣传与沟通 在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评估者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。 （4）应该有明确的考核指标和正确的考核方法 能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。 （5）考评的结果应仅用于员工的发展为主 一般来说，考评的结果应仅仅用于员工的发展，不宜不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。 （6）要注意企业的稳定性 实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 （7）企业文化要建立相互信任的人际关系 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 （8）建立长期的人员能力发展计划 在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

查看详情>> 当下，时常听到一些企业高管在感叹：人才难留！我们每一位中介人士也在扣心自问：“为什么高薪高位还留不住人才？”” 我通过培训和学习思考，认为要解决这些问题，还必须从机制上、文化上和发展上来分析。留住人才需要这三方面的宏观思考。 第一、要建立人才的激励机制 完善的激励机制是人才队伍建设的根本措施。马斯诺的需求层次理论告诉我们，员工的需求是多种多样的，而且还是各不相同的，不用阶段的需求也是千变万化的。所以，要通过多种多样的激励途径才能留住人才。鉴于此点，作为一个组织就必须树立“以人为本”的指导思想，对每一个具体的活生生的员工个体，都要做全面深入透彻的分析，了解他们不同时期的发展需求，并提供与之相适应的激励机制，来激发他们的潜能和活力，让其感到，组织是靠得住的，坚信组织发展了，作为员工也才会随之发展。而单打独斗的职业发展的风险是巨大的。 在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才？先要掌握好给员工“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平或略高，这是个基础保障。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。要留住人才当然不能只靠高薪！高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。 一般情况下，我们可以根据激励的不同性质，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 在这里重点谈谈成就激励： 随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励、培训激励等几个方面。 （1）组织激励：在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。 （2）榜样激励：把优秀员工树立为榜样，促进群体的每位成员的学习积极性，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。 （3）荣誉激励：为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 （4）绩效激励：让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生正向激励的作用。 （5）目标激励：为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战，让他们争取向高处跳一跳――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如能适当结合物质激励，效果会更好。 （6）理想激励：管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，并努力达到趋同，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。 （7）培训激励：每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。通过培训让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。 第二、要构建适合人才培育的文化 要留得住人才，必须首先要留得他们的心。建立开放的、宽松的、和谐的人才培育的文化，在潜移默化的文化熏陶下，在上下左右内外的良好沟通中，真正让每一位人才真切感受到春风化雨的气候，知识共享和信息交流的土壤，让彼此的心灵越来越接近，让各自的目标随着企业发展的进程得到实现和满足。一旦形成这种氛围，真正的人才是很难流失的。 沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。 沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70％的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。除此之外，最重要的沟通还在于每一个员工的现实思想与自身心灵的沟通，如何来达到真正的协调和融洽。 沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。 沟通，要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。当面临着大量的员工流失问题时，沟通就更加紧迫和艰难了。一般形式如例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐——这些传统的沟通方法就很难见效了。处在关键时刻，如何听到每一个基层人员的声音，每一次沟通是否能直指心灵，帮助他们理清思路，客观分析，正视现实，走出谜潭，必须要有新意，有好的举出。 其实沟通在一定程度上还取决于沟通的技巧。要注意沟通的目的和出发点。这些包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等，以此来做好沟通前的各种准备工作。沟通作为一种价值，比沟通作为一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。 其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。 第三、要帮助核心员工理清人生目标 帮助员工建立个人职业工作愿景，让人都有目标、有志向、有兴趣地工作，快乐地享受工作的过程，追求实现工作目标的体会和分享，并真正感受工作的崇高而神圣！这种敬业精神和职业追求所发挥出来的能量是其他任何物质刺激所无法比拟的。 当然，仅靠以上几点还是难以留住优秀人才的。结合多年企业管理实操经验，我体会到企业要留住人才还必须掌握以下七种办法； 一、要有人才梯队和替补计划 避免一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。任何一个重要岗位上都要有梯队和接替计划。这样对某一个人来说就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾。一旦有某个岗位出现波动，及时有人替补和应急，人才流失风险就大大下降了。 二、要有想干事、能干事、有回报的良好工作氛围 好氛围留人效果好，时间长。员工离职有的时候是比较感性的，可能为了领导一句话就导致离开。因此，需要创立良好的氛围让员工由要我干变成我想干。需要培养和公司同步发展的员工，除了经济收益还要有职业发展。 三、允许员工犯小错并给予改错机会 错误在所难免，只要不是品格与道德上的问题，而是属于经验不足等方面原因，都要给员工机会。如果简单采用解除劳动合同来处理出错员工对其职业发展将是重大打击，而且，企业通过解约来重新招人的用工成本也是巨大的。 四、制度要严明，待人要公平 要有严明的奖惩制度，依据绩效来奖惩。在奖惩制度上要做到公平公正，依据绩效，正向激励，鼓励先进。 五、给员工以成长空间 企业要给员工做职业规划，依据员工的理想、知识、能力、爱好和性格等特点，做好中长期的职业发展规划。比如从销售顾问到销售经理的成长，企业要有良好的用人机制。应该关注员工的志趣点，然后为其进行不同的岗位设计，并配合落实培训、晋升等相关措施。要告诉员工自己向前发展有什么方式和位置。 六、多与员工沟通 员工非常需要了解企业，明了企业发展战略和历史与未来，了解企业的价值观，知晓企业的用人标准、绩效体系、薪酬体系及管理模式等内容。只有让员工先了解企业，认识企业，适应企业，才有可能长时间与企业合作。新员工必须进行入职培训，并把企业文化培训作为重点，通过内部论坛、外部培训等方式不断开展企业文化的建设。 如何留住企业核心人才，永远是企业管理中的重要问题。以上作为管理培训的思考，我会更重视在实践中有效落实，分析效果，探讨成因，总结经验，以实际成果来推进企业人才队伍的建设。