查看详情>> 案例 明辉今年42岁了，是一家医药公司的销售总监。他是从一线销售一步步干上来的，很有能力，他的部门在每次公司的业绩考核中都名列前茅。但是，最近他的日子却不好过了。市场大环境不景气，总部要求各业务部门节省开支。他已经在部门内三令五申，让大家在跟单的时候控制成本，并强行在部门内定了一个预算标准。但是手底下的员工都是80后，觉得能拿到单子就行了，这么苛责我们，工作无法干了，大家的抵触情绪都很严重。70后的明辉，销售风格向来稳扎稳打，能不花的钱尽量不花，他实在想不通现在的年轻人都是怎么想的，花起钱来大手大脚，完全不考虑公司和上司的立场。月底，明辉的部门业绩一落千丈。他被老总叫去训话，如果再这样下去，他这个销售总监就别当了。他感到压力山大。 案例解析 明辉的案例在管理中是比较常见的，这种情况如果仅从管理的角度来看的话，恐怕很难找出问题所在。在市场大环境不景气的情况下，按照总部要求，在部门内制定预算标准，严格控制成本，明辉没有做错什么。 那么到底是哪里错了呢？是员工错了吗？在明辉看来，似乎真是员工错了，能不花的钱就要尽量不花嘛，80后的员工花起钱来大手大脚，完全不考虑公司和上司的立场，这样做肯定是不对的。 那么是不是所有80后的员工都是不通情达理，与公司和上司的要求想抵触呢？恐怕也不尽然吧。从年龄上看，80后目前应该是一线员工的主体，其他团队的员工为什么没有出现这样显著的表现呢？ 明辉是从销售一线一步步干上来的，业务能力很强，他肯定懂得如何能够将销售做好，在正常的市场秩序下，按照常规他可以带领团队获得好的业绩。但是，一旦需要大家同心同德共度难关的时候，便暴露出团队的问题了。这说明明辉在带领团队的时候，比较注重的是绩效，而没有赢得员工的心，也就是说明辉跟员工的关系出现了问题。看得出来，明辉的领导风格是高标准，严要求，不顾员工内心的感受，先是“三令五申”，然后是“强行”制定部门预算，这在员工看来这简直是一种“苛责”，一旦产生抵触情绪，工作热情不再，业绩自然一落千丈。 当你是在跟人打交道时，有时候道理上的对与错不是最重要的，关系更重要。明辉从一线销售一步步干上来，应该属于对自己比较“狠”的人，将高标准、严要求视为很自然的事情。其实员工并非一定要求宽松的条件，可能只是觉得明辉的态度使他们很受伤害，不够尊重他们。而事实上，我们也看得出，明辉与员工之间是有距离的，他在自己与员工之间划出了一条代沟——70后和80后，而且他对80后显然是有成见的，因此在他的日常管理中，这种态度是掩饰不掉的，员工从他的管理和言谈举止中一定能够感受到这种隔阂以及不满。比起道理的对错，人们往往更注重别人的理解、接纳和尊重，尤其是团队的领导者，位置本来就高居员工之上，再以居高临下的姿态跟员工说话的话，会使员工的心越离越远。 明辉必须要学会改善与员工之间的关系，否则，这种关系持续下去的话，部门业绩越来越糟糕，明辉也会越来越恼火和沮丧，对员工的不满情绪会更加溢于言表，使明辉与员工的关系形成恶性循环，部门业绩也只能是每况愈下了。 怎样改善与员工的关系呢？有句话叫做士为知己者死，为朋友可以两肋插刀，也许明辉需要将员工当做自己的兄弟姐妹一般，真诚地关心和关爱他们，设身处地体会他们的难处，对他们的付出表达由衷的感激。当你的员工感觉到你的心跟他们贴的很近的时候，他们自然会理解到你的难处，急你之所急，同心同德地在预算紧缩的前提下，克服困难，努力提升部门业绩。 总之，明辉要做的功课就是建立与员工之间的良性关系，赢得人心。当然，明辉之所以会形成这样的领导风格，与他自身的不安全感和对自己的不接纳有关，这种不安全感促使他努力地工作，以优异的成绩来获得他人的认可。一个对自己“狠”的人，自然也会用同样的心态对待自己的下属。因此，明辉要改善与员工之间的关系，需要首先从根本上放下对自我的不安全感，接纳自我，放平心态，这样的话，就不会处处用挑剔的眼光来看待员工了。

查看详情>> 案例: B先生在单位工作了五年多，没有升上去，但是也基本胜任工作，工作岗位与内容一直没有发生变化，慢慢的，B先生自己也疲掉了，对工作也不上心了，每日花费很少的精力将工作草草完成，其余时间，则都在上网或者聊天。 近期，公司发生变动，B先生所在的部门拆分，大家被分流到其他几个部门去，但是让B先生十分郁闷的是，其他人都很快被几个部门选走了，连刚进来的几个毛孩子都被选走了，而自己却迟迟没有得到一个安排，自己本来非常想去M部门，但是M部门的人并未主动邀请B先生。 在B十分郁闷了一阵子后，终于从单位获得了信息，自己被安排到了一个不咸不淡的部门去了，做一份不咸不淡的工作，而这个压根不是B内心的期望，B一直期望可以去更加热门的部门，然后大展拳脚。 如此一来，B有些不知道该怎么办了？ 案例解析： 在公司发生变动时，B先生被安排到一个不咸不淡的部门，做着不咸不淡的工作，而心生郁闷，觉得无法大展拳脚。不知道此时B先生能够想到的是什么，是怪领导待自己不够亲厚呢，还是怪“热门”部门没能慧眼识珠呢？在问到这个问题之前，似乎我们首先要问的一个问题应该是：我们自己有什么德能而被领导“亲厚”，有什么才干可以被“热门”部门青睐呢？ 从案例中我们看到，B先生在单位工作5年多了，一直没有升上去，只是能基本胜任工作而已。我相信在刚来公司的时候，B先生一定也是充满理想和热情去努力工作，这个时期我们通常称之为“蜜月期”，但是，久而久之，由于自己所期待的成就感一直没有得到实现，于是，B先生的热情便会慢慢冷却下来，他从自己的工作经历中似乎得出一个结论：无论我如何努力地工作，在这个单位也得不到好的发展。这在心理学上叫做“习得性无助”，是说从自身的经历中感知到的对改变自身处境的无能为力，“习得性无助”的人，一般将无法改变自身处境的原因归结为外界，而不会从自身找原因，因此而陷入一种恶性循环。因此，B先生便开始变得玩世不恭起来，从此不再把主要精力放在工作上，只是应付一下即可，不是上网就是聊天。这种职场现象叫做“工作倦怠”，或者叫“职业枯竭”。 一个上班只知道上网聊天，对工作敷衍潦草的人，会积累多少工作经验？更严重的恐怕是仅仅这种工作态度便会使人敬而远之，试想有哪个领导会将工作放心地交给B先生来做呢？还有，哪个部门愿意要这样一个人来使自己部门的工作氛围涣散掉呢？因此，人们宁愿挑选“刚进来的几个毛孩子”，都不会选择他。 也许B先生心有不甘，会说以前主要是工作岗位不合适，只要到一个合适的部门的话，我也会很努力的。但是人们都喜欢用眼睛去看一个人的行为，而不是听他的表白。所谓眼见为实，耳听为虚。事实上，人们也不会给你表白的机会。就这样，B先生眼巴巴地成为了“被挑剩下的人”。 其实从案例中我们也看到，“B一直期望可以去更加热门的部门，然后大展拳脚”，说明B先生内心对自己的职业生涯还是有追求的，言外之意，恐怕是觉得自己原来的部门没意思。但是，我的感觉有所不同，因为B先生用“更热门”这个词来形容，而不是“我更感兴趣”或者“更适合我”，“热门”是个外在指标，也许B先生觉得那里会更受重视、更有机会吧。但是，“更热门”的部门恰恰意味着竞争更激烈、任务更挑战、压力更大，更难以获得成就感，而这些有可能是B先生所没想到的。人们也许会说，你连一般性岗位都干不出成绩，这样的部门怎么有可能？ 所以，B先生之所以有今天的境遇，恐怕要好好检讨一下自身的问题，不能总把不如意的事情归结为外界的原因，长此以往只能永远与机遇失之交臂。机遇总是青睐有准备的人，只要B先生在现有的岗位上兢兢业业、扎扎实实地干好，我想会有合适的机遇找到他的。 另外，不咸不淡的岗位未必就没有机会，也许，正是因为不咸不淡，所以，竞争不激烈，反而会使你更容易脱颖而出呢，至少人们会看到你在不咸不淡的岗位上都有这样的敬业精神而心生敬佩，这样何愁没有机遇找你？ 总之，无论何种境地，只要你肯付出努力，一定会有相应的收获，而无论找何种借口蹉跎岁月，都只能使自己离机遇越来越远。路都是自己的脚走出来的，怨不得别人。

查看详情>> 随着呼叫中心产业的日益壮大，无论是技术还是管理，具有一定规模的呼叫中心都已经是很现代化了，由于本行业是劳动力密集的行业，对于人的管理，必须借助现代化的手段，比如软件和数据在排班、绩效等管理上的应用等等，这是不言而喻的，但是，对于人的管理，仅有这些是不是就可以了呢？ 答案肯定是否定的。因为人不是设备，不是机器，而是活生生的、有血有肉，有意识、有思维、有情感的。诚然，我们每个人都知道这一点，但是在对员工进行管理的时候，却往往忽略了这一点。为了更好地阐述如何管理员工的问题，本文将从人力资源领域的最新发展成果谈起。 一、在人力资本与组织目标之间的重要变量 在西方经济学中，资本是指能够用于物质生产并能创造收益的资源。人力资本理论得到经济学界认可后，传统资本的内涵便由物质资本(physical capital)扩展到人力资本(human capital)。在战略人力资源管理研究中，人力资本和社会资本一直受到人们的极大关注，人力资本指的是员工身上所蕴含的知识和技能，如可以通过经验的积累、接受教育、培训技能等手段提升人力资本，主要是解决“我知道什么”的问题；社会资本指的是通过关系、联系网络和朋友而建立的关系资源，是包含在员工群体和员工网络中的知识，主要解决“我认识谁”的问题。但是随着工业社会的进一步发展，人们在长期的员工管理过程中发现，人力资本和社会资本只是实现组织高绩效的潜在能力，而员工态度和行为才是将这种潜力转化为现实能力的工具。显然，传统的人力资本理论并没有将这一点纳入人力资本的范畴，但随着员工心理健康问题对企业人力资本投资收益影响的不断增大，研究者中出现了两种观点：第一种观点认为，应该将人力资本理论中的“健康”内容从原来的身体健康扩展到心理健康，相应地，人力资本投资也应增加心理健康投资的内容；第二种观点认为，心理健康所涉及的积极心理要素与传统的人力资本或社会资本在性质上类似，但在内容上却完全不同，因此可以单独称为“心理资本”。心理资本描述了员工对未来的信心、希望，主要解决“我是谁”的问题。与人力资本和社会资本相类似，心理资本也可以通过训练获得并发展。 二、心理资本——建立在积极心理学和积极组织行为学之上 人力资源研究的进一步发展，是在积极心理学和积极组织行为学得到发展之后。在此之前，心理学一直过分侧重人的功能和行为上消极的病理表现、人们遇到的心理问题和弱点的研究取向，以心理和行为有问题的人群为研究对象， 2000年前后，以前美国心理学会主席Seligman为代表的心理学家，发起了积极心理学研究运动，强调心理学研究应该重视对人的积极情感、积极特性和积极心理状态等方面的研究，以便借助科学方法，来发现那些能够促进个体充分认识和发掘自身潜力、提升个人幸福感、增强团队和组织效能的积极心理因素和方法。 这种积极心理学在组织管理领域的应用便导致了积极组织行为学(positive organizational behavior)的出现。积极组织行为学主要关注那些导向积极的，能够被有效测量、开发和管理并与高绩效相关的心理资源或要素的研究和应用，这就将积极心理学与组织行为更紧密地结合在一起。正是在此基础上，2005年，美国人力资源学者Luthans等首次明确地将心理资本定义为“个体一般积极性的核心心理要素，具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态，它超出了人力资本和社会资本之上，并能够通过有针对性的投入和开发而使个体获得竞争优势”。我们可以从以下四个方面理解该定义：第一，心理资本是建立在强调人的积极性和人的优势之上的，而非消极的；第二，由符合积极的组织行为（组织希望看到的行为）的心理状态组成；第三，超出人力资本（你所知道的，如知识、技能、观点和能力）和社会资本（你认识谁，如信任、关系、彼此相连的工作关系网和朋友）之上，关注你是谁（即你的心理品质，如自信、希望、乐观和坚韧性）；第四，可以通过对它的投资和开发，即可以通过对员工的培训，来提高员工的心理资本，来改善组织绩效，并提高组织竞争优势。 三、心理资本究竟起到了哪些作用？ 本人曾经在中国移动某呼叫中心所做的EAP（员工帮助计划）项目中，做过相关的研究，试图研究哪些因素在职业枯竭和组织承诺中起到关键的作用，以确定EAP的干预点。 长期以来，职业枯竭一直被认为是影响从业者身心健康和组织绩效的危险因素。职业枯竭（Job Burnout），又称工作倦怠，是指在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉。职业枯竭实际上起源于对助人行业员工心理健康状况的研究，有关研究逐渐成为国际社会关注的热点，美国心理学家Maslach和Jackson(1981，1986)认为职业枯竭有三个维度：情绪耗竭、去人格化和低个人成就感。情绪衰竭(emotional exhaustion)，指个体情绪和情感处于极度疲劳状态，工作热情完全丧失；去人格化(depersonlization)，指个体以一种消极、否定、麻木不仁的态度对待自己的同事或者服务对象；低个人成就感( reduced personal accomplishment)，指个体消极评价自己工作的意义与价值的倾向。随着研究的深入，研究者发现，职业枯竭实际存在于任何一个行业，其中，销售、服务、传媒、律师、医生、教师等都属职业枯竭的高危人群。职业枯竭在呼叫中心行业具有很高的发生率，不仅严重影响了座席员身心健康，也是影响呼叫中心的绩效和服务满意度的重要原因。 组织承诺 (organizational commitment)，也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，是指员工对组织的认同、卷入和情感依恋，通常被用来考察员工隐形的离职意愿。员工流失率几乎是每个呼叫中心最为头疼的问题之一。 通过对全体606名员工的数据分析和研究，发现1：心理资本对职业枯竭的解释率达到32.3%，远远高于工作压力源各维度（工作负荷、职业发展、工作家庭平衡、人际关系）、组织支持感受等因素对职业枯竭的影响，表明心理资本对职业枯竭具有非常显著的负相关性，即心理资本水平越低，职业枯竭程度越高，即心理资本水平越低的员工，职业枯竭的可能性和程度越高。（见图1） 工作负荷 22.4% -.435 32.3% .296 2.7% .185 组织支持感受 10% -.343 工作家庭平衡 .261 5.9% 职业枯竭 心理资本 职业发展 图1：心理资本、工作压力源、组织支持感受与职业枯竭的关系 职业枯竭 心理资本 32.3% -.435 组织支持感受 14.3% .379 29.3% .389 组织承诺 图2：心理资本与职业枯竭、组织承诺和组织支持感受之间的关系 研究发现2：心理资本通过组织支持感受的中介作用，对组织承诺的解释率达到29.3%，表明心理资本不是直接对组织承诺产生作用，而是通过组织支持感受，对组织承诺产生显著的影响。即高心理资本的员工，更能够感受到组织的支持，因而产生对组织的依附感，从而更不易离职。（图2） 从研究中我们不难发现，心理资本在职业枯竭和组织承诺中，均发挥着非常显著的作用，因此，在呼叫中心的人力资源管理中，我们应该将员工的心理资本建设提到议事日程上来了。

查看详情>> 心态决定员工的行为 传统的员工管理所管理的对象，是人的外显行为，即员工的行为是否符合管理规范和要求。假如把人比喻为一棵树的话，那么传统的行为管理就是管理这棵树的地上部分，即看得见的树干、树枝和树叶。但是，众所周知，树的生长状态在很大程度上是取决于地下部分，即看不见的树根，假如以此来类比的话，就相当于员工的内心世界，员工的心理部分。因为人的行为一般都取决于人的心理，即心理是决定人的行为的根源。 客观现实不是直接影响人们的行为的，而是通过人们内心的观照以后产生作用的，而人的意识不是一面镜子，可以直观地反映原貌，而是加入了自己的主观色彩，也就是说，人们总是戴着有色眼镜来看待世界，而每个人眼镜的颜色又不尽相同。“被感知到的现实却是心理的现实，而正是心理的现实作为实际的（中介）变量影响人的行为和发展”（肖水源，1994），而正是这个心理的现实却决定着人们的情绪反应和行为。所以，仅仅管理员工的外显行为，是远远不够的，而应该关注员工的内心世界，进而管理员工的心态。 座席员的情绪劳动方式 为什么在座席员的管理上要特别重视员工的心态管理呢？因为座席员的劳动方式不同于一般的劳动方式，而是一种情绪劳动方式。什么叫情绪劳动呢？情绪劳动（emotion labour）是由Hochschild在组织行为学研究中提出的一个概念，指个体在与内外部顾客进行交往的过程中，努力管理和调控自己的情绪表现，以使之与组织需要的情绪行为相一致。服务型经济的兴起创造了大量具有较高情绪劳动要求的工作（如客户服务、卫生保健、咨询等）。对于从事这些工作的人而言，为了有效地完成工作，他们除了需要付出智力和体力劳动，还需要调控自己的情绪及其表达。例如服务人员通常要表现出热情、快乐等积极的情绪，而司法讯问人员则需要表现出愤怒等消极情绪。座席员的工作范围基本上属于服务和销售的性质，其岗位要求其表达出热情、耐心、体贴等正向情绪，因此他们需要管理自己的情绪以达到组织的要求，因此他们是在从事情绪劳动。 情绪劳动方式的特点 与智力劳动和体力劳动相比，座席员的情绪劳动方式自然有其独特的特点，主要体现在以下几个方面： （一）调节性 由于座席员与客户之间是一种服务于被服务的关系，因此，座席员与客户之间就存在一种交互作用，即座席员与客户之间的情绪会产生相互的影响。一方面座席员的情绪表达会影响客户的情绪体验和反应，即座席员热情的情绪会使客户心情愉悦，而不良的情绪会激发客户的不良情绪，并招致投诉；另一方面座席员的情绪也会受到客户情绪反应的影响，客户消极情绪的影响，如客户侮辱的语言、愤怒的情绪时，容易激发座席员的不良情绪反应，此时，座席员就需要按照角色要求和组织期望及时而灵活地调整自己的情绪，以便有效地对客户的情绪反应加以引导，使之朝着组织所期待的方向发展。 （二）目的性 情绪劳动理论假设只有在某种适当的情绪状态下，客户才有可能做出组织所期望的反应，如座席员只有在热情的情绪状态下提供服务，客户才会对其提供的服务表示满意，从而产生对企业的好感，并进而产生消费或继续消费的行为。因此，为了实现组织的这一目标，就需要充分利用情绪的感染力和交流效果，通过员工适当的情绪表达，使客户在心理上产生组织所预期的消费行为。  因此，在情绪劳动中，原本私人化的情绪便具有了一种明确的目的，表达适当的情绪也就变成了一种具有明确目的的行为，就是为了影响客户的情绪、态度或行为，以提高组织效率、促进组织目标达成以及增加组织信誉等。 （三）职业性 座席员在实际工作中管理和表达情绪的方式恰当与否，取决于其所属职业或组织的具体要求。通常情况下，组织会以岗位职责、职业道德、行为规范和组织文化等形式，明确并严格地规定在与客户进行沟通时哪些情绪表达是恰当的，如何有效地表现出这些情绪行为，以及哪些是不当的情绪表达，甚至规定了相应的服务禁用语，并严格地进行监管，违反这些规定会受到程度不等的惩处。 不言而喻，在情绪劳动中，情绪已经被当成了一种劳动工具，既有明确的目的性和职业要求，又必须具有可调节性。而情绪究竟是什么呢？情绪本身又具有怎样的特点呢？所谓情绪，是人各种的感觉、思想和行为的一种综合的心理和生理状态，是对外界刺激所产生的心理反应，以及附带的生理反应，如：高兴、愤怒、哀伤、恐惧。情绪是个人的主观体验和感受，情绪的激发无一不是与自身利益直接相关，如高兴意味着满足自我的需要，愤怒意味着自我受到伤害，哀伤意味着丧失，恐惧意味着自我受到威胁，因此，情绪便具有自发性、难以控制性和自我为中心的特点。当具有很强的自我色彩的情绪被当做一种劳动工具的时候，难免会产生自我与职业角色的冲突。 情绪劳动方式对座席员的影响 论及情绪劳动方式对组织的影响，毋庸置疑是有积极意义的，员工按照组织的要求表现出适当的情绪状态，不仅有利于其个人工作的有效执行，也有利于组织目标的达成，并能对提升组织绩效水平产生积极的影响；相反，如果员工没有做出符合要求的情绪行为，就会对工作产生不利的影响，进而阻碍组织目标的达成和组织绩效的提升。 而论及情绪劳动方式对员工个人的影响，情况可能就要复杂得多，就像一把双刃剑，在不同的情况下，既有积极的意义，又有消极的意义。一方面，座席员被要求的情绪状态，是一种积极正向的情绪状态，便于使员工保持良好的心理状态，这无疑会在某种程度上起到正向激励作用，不仅有利于员工的职业发展，同时也能够使员工避免由负面情绪而导致的心理压力；但另一方面，长期的高情绪劳动要求，对员工而言无疑也是一种沉重的工作负担。研究发现，大多数员工觉得自己在工作中的内心感受并不总是和外在表现一致，所以，需要对自身情绪进行伪装，当座席员的内心感受与职业角色的要求不一致时，为了自己的职业生涯或免受处罚，不得不使自己的情绪表现服从于职业要求，即当自己心情不佳时，却要强迫自己表现出愉悦的情绪，当自己反感面对的客户时，却要面带笑容表现出热情的样子。因为情绪具有自发性、难以自控性和自我为中心性，强迫的或伪造的表情，均需要付出意志的努力，个人的身心能量毕竟有限，长期的身心能量付出，容易导致座席员的情绪耗竭。此外，座席员内心真实感受与需要表现的情绪之间的长期不一致还会产生情绪失调，容易导致工作压力、紧张感及倦怠感，降低工作满意度和主观幸福感，并容易使员工在工作情境之外（如回到家中）甚至工作情境之中表现出缺乏耐心、缺乏自控的消极行为，不仅影响了座席员的身心健康，还会最终导致员工的离职或者工作绩效下降等不良后果。 总之，以往呼叫中心的管理通常是按照体力劳动者的管理方式进行绩效和班务管理，按照智力劳动者的方式来进行目标管理和业务培养，而由情绪劳动而带来的诸多问题，尚未被纳入管理的视野，因此，应该引起呼叫中心管理者的重视。 注：参考文献 詹延尊、凌文辁《情绪劳动的影响效果及评估》——《商业时代》2006年第33期

查看详情>> 心态管理，你准备好了吗？ 前不久，某呼叫中心负责培训的人士跟我谈起了苦衷，她说，我们非常重视对员工心理的管理，但是始终不得要领，为此我们请培训公司为我们的班组长安排了所有有关的培训课程，但是班组长们依然说不会，都愁死了。我跟她们说，心理管理能力可不是简单的事情，只上几次培训课的话，是远远解决不了问题的，要学会这个能力，是需要“养成”的，这里面既需要理论上的培训，也需要自我心理的成长，而这一切又都需要假以时日，没有一定时间的感悟和修炼，是难以“养成”的，因此不能指望一蹴而就。也就是说，管理者必须首先具有健全的人格，才能学会读懂人心，然后才谈得上对员工进行心理层面的管理，这里没有捷径可走，但是，这种“能力”一旦养成，则受益无穷。因此，在你建立了“心态管理”的概念后，接下来你必须有足够的耐心和恒心，去慢慢地“养成”进行心态管理的能力，你不能指望有一本秘籍可以让你一夜之间炼成，也不可能有什么速成指南让你去参考，因为做人的心灵的工作，需要用你的心灵作为工具，没有心灵的碰撞，怎么能够赢得人心呢？以心才能交心，以心才能换心。 心态怎样影响着评价和结果？ 对员工心态的管理首先取决于管理者的心态管理，因为管理者的心态直接影响他在管理中的行为。 我刚做完一场呼叫中心班组长“读懂人心”的培训，围绕其中的案例讨论，不同的人会有不同的反应和评价，我们可以通过这些反应和评价看出每个人的心态。这场培训实际上是客户的命题培训，客户将班组长们日常管理中经常遇到的7类所谓的“问题员工”拿出来——争强好胜型、自私自利型、自我防卫型、消极被动型、性格孤僻型、情绪冲动型、夸夸其谈型，让我教会班组长如何管理和应对，那肯定就得先读懂这些员工的内心世界，才谈得上管理和应对啊。于是，我就将第一堂课的题目命名为“读懂人心”，我建议从学员中广泛征集案例，来个案例教学法，即在培训课上解析讨论他们自身经历的案例，结合自己的内心感触，效果会更好些，结果也是这样的，尽管案例的名字要求是匿名，但是很多学员在讨论中就“自首”了，或者被同事“举报”了，当事人现身说法自然使整个课堂不是一般的热闹。这里跟大家分享一个“雪儿”案例的讨论——“脾气暴躁的雪儿”，刚刚读到这个案例的时候，大家忍不住哄堂大笑，因为几乎所有的学员都知道这个人，大家抑制不住地都想表达点什么，大家你一言我一语，语言风格基本上不是嘲讽，就是揶揄，传到我耳朵里的全是负面评价，逐渐在我头脑中勾勒出这样一个“雪儿”的形象：那是一个“带光环的人”、 “公主”，据说是某著名富豪的女朋友，通过关系来到呼叫中心，雪儿在岗前培训时就表现出与众不同，别人都是一个老师带多个学员，她是一个老师专门带她，她一连淘汰了好几任老师，最后一个老师胜出，据说最后这位老师带完她后就辞职了，大家戏虐地说“让她累走了”。上岗后，除了在场的班长阿杜外（由于他是亲历者，所以被我安排到最后发言），其余她经历过的班长都头疼不已，最后都先后辞职了，大家又戏谑地说被她“累走了”。大家几乎一致认为那是一个与大家都不同类的人；傲慢，谁都不放在眼里；觉得自己特别了不起，把自己看作是整个世界的焦点，所有人都必须捧着她；脾气特别大，一不高兴了就吵、就骂，闹得沸沸扬扬的，让所有的人都不得安宁；没有人敢要求她，也没有人敢招惹她，拍不得打不得，她心里究竟想什么谁也不知道。 最后，轮到“幸存的唯一的雪儿的班长”阿杜发言了，大家都期待着这位“道行高深”的班长，想听听他是怎么“幸存”下来的。阿杜是个看上去貌不惊人的男生，说话语调不高，还带着点外地方言，他慢悠悠地道出了对雪儿的认识。在他眼中，雪儿跟大家都不一样，不是要在这里谋生的人，所以就不能以常人的眼光来看待她。实际上雪儿是一个特别单纯的人，心眼不坏，为人很实在，不会勾心斗角，也不势利，心里想什么就说出来，不管你是主管还是同事，也不管你高兴不高兴。如果客户对她客气，她的态度会很好，也有耐心，声音也很甜美，如果对她骚扰，她就毫不客气地大骂。她认为有付出就得有回报，如果不是这样，她就会暴跳如雷，因为她觉得没必要忍让。其实她脾气这么大也是有原因的，家庭关系中也有很多的烦恼，同时也有一部分原因是大家惯的，她自己本来就认为自己特殊了，大家也认同她特殊的话，就更加纵容了她，再加上社会上有些人对她的追逐，也是造成她脾气特别大的原因，这不能怪她，在这个问题上，社会原因应该更大些。 听了阿杜的发言，大家一时静默了。这时一位女学员发言了，她说阿杜之所以能当好雪儿的班长，就是因为阿杜从心里真正接纳了她。实际上我们每个人受了委屈都愿意发泄出来，只不过我们自控能力强一点，能够忍让一些。我进一步启发她，为什么雪儿不能忍让，因为雪儿不怕发泄后的后果，而别人会怕。雪儿正如一个婴儿一样，不高兴了就闹，高兴了就笑，这是人的一种天然状态，其实我们大家谁不愿意这样呢？只是我们不能这么做而已，因为我们怕丢饭碗，怕影响职业生涯，怕影响自己的人际关系，而雪儿觉得她自己可以不顾及这些而已，仅此而已。 这位女学员接着说，在雪儿的眼里，可能只有阿杜是个好人，其他人都有毛病、不正常。我借此进行点评，雪儿之所以喜欢大吵大闹，说明内心也是有愤怒的，因为大家内心里将她视为另类，那么看待她的眼神和态度，肯定就会流露出来，而且行为上也有会意无意地隔离她（后来有学员谈到听说她也试图与大家融为一体，过普通人的生活，但是没有成功，有点沮丧。），她一定感受到了，所以，她一定也会有受伤害的感觉，因而表现为愤怒。刚才我在这里听到的都是对雪儿负面的评价，这已经可以看出你们对雪儿的态度。而我们为什么一开始就带着有色眼镜去看待雪儿呢？就是因为整个过程中，我们将自我卷入了其中，雪儿的出现，无形中伤害了我们脆弱的自尊心，因为她各方面显得是那么的“优越”，我们觉得不公平，因而只有从内心将她划为“异类”才能减轻我们与之比较带来的心理不平衡。正如阿杜所说，雪儿的脾气大，还不是我们给惯的？由于我们从内心排斥她，就不可能按照对待一般同事的规则要求她，使得雪儿脾气愈发地不可控，事情就是这样演变而成的。而阿杜则没有将自我卷入其中，或者说他有强大的内心力量，不被外界所左右，就可以站在完全客观的视角上看待这件事情，所以，就能够接纳她，应该说，是阿杜的心态使他得以“幸存”。 全场鸦雀无声。大家默默点头，认同了这一切。 由于是轮训，所以在下一拨培训中，绝大多数学员也都知道雪儿。在这拨学员中，我又遇到了曾经在培训中心指导过雪儿的一位班长阿芳，这是一个说话一板一眼的女孩，清水短发，朴朴实实，一看就是个做事非常认真的人。她说她开始并不知道雪儿的背景，只是看过她的舞蹈，跳得很美，简直可以媲美专业演员，声音也很甜美，所以很欣赏她，第一次指导她的时候，感觉她又很懂道理，所以，就认为她是个优秀员工的好苗子，特别关注她，给她更多的指导。结果，由于指导得很认真，使雪儿误以为老师专门跟她过不去，跟她急了：“你知道我是谁吗？”阿芳说“雪儿。”雪儿声音又提高了八度：“你知道我是谁吗？！”阿芳依然用平静的语气说“雪儿。”雪儿厉声说道：“告诉你，我是带光环的人，你还想让我上不了岗，那就看看是你上不了岗还是我上不了岗！”。后来，雪儿上岗后跟她分到了一个工作平台，但不是一个组。有一天，雪儿低着头来找她说，老师，我来跟你道歉的，我被投诉了，原因就是在培训中心的时候您一直提醒我要跟客户交代的事情我没交代。看来当时您都是为我好，都是我不对，我不该跟您吵。以后在这个区域工作期间，雪儿有事经常请教她，在很多事情上也比较愿意听她的意见。 自始自终，我听到的都是客观的陈述，没有一句对雪儿的负面评价，以及对她所谓背景的涉及，在她眼里，雪儿就是雪儿，她只是她的学生和同事，没有那么多的联想，也没有那么多的引申。不管你跳也好，叫也好，我不卑不亢，只管尽着自己的本分，做应该做的事情，你做错了就应该改过来，不改过来注定是要被投诉的。阿芳具有很强的内心定力，在对人对事的评价和处理上，不会将自我轻易地卷入，因而客观中正，对于雪儿优越的先天条件，她由衷地欣赏，雪儿的优点，她由衷地肯定，雪儿做错了，就不厌其烦地督促、批评。她一开始对雪儿的欣赏，雪儿一定感觉到了，而她对雪儿不厌其烦地督促，也最终被雪儿意识到是为她好，因而阿芳实际上成为了这位高傲的公主在公司里最尊敬和信赖的人。 通过这个案例，我们可以看出，对待同一个员工，不同的心态，使不同的班长有不同的认识和态度，也就有了不同的结果。 所以，要做好对员工的“心态管理”，首要的功课其实是管理者对自我心态的管理，自我人格的健全，这不仅有利于我们的工作，更有利于我们自己的身心健康，尽管不是很容易做到，但是绝对是有百利而无一害呀。