查看详情>> 在全体设备效率(OEE)出现之前，人们通过可用率或者停工时间来监测设备性能。当意识到面对同一台设备，在不同时期，有相同的运行时间，有相同的停工时间，但生产产能却不同时，这种方法就不是那么有效了。 例如：如果一条生产线被测量的性能是在100个小时内，它有一次停工，停工时间是10个小时，那么可用率是90%，停工率是10%。如果同样这条线在另外的100个小时内，每10个小时有一个次停工，每次停工1小时（总共10个小时停工），那么可用率还是90%，停工率也是10%。 但是，在比较生产出来的产品数量时，在大多数情况下，第一种情况（只有一次停工的情况）都会多过第二情况（有10次停工的情况）。这种逻辑是十分简单的。每次意外停工，从重启机器到第一件合格品之前，非常可能，造成各种质量损失，清理需要，材料需要再次被加工，让其达到标准或直接报废。另外，从重启机器到加速至正常速度状态，这区间也极有可能造成了速度损失。 这是OEE被开发出来的原因。这是第一次你可以测量设备效率处于什么水平，最终目的是生产尽可能多的合格产品，同时最小化损失。 Nakajima 写道：全体设备效率可以利用以下公式来计算： 全体设备效率（OEE）= 可用率 X 表现性 X 质量指数 对于影响全体设备效率的各种损失列明如下： 可用率 表现性 质量指数   停工损失 生产准备&调试损失 其它 怠速&较小停顿损失 速度损失 质量瑕疵&返工损失 启动时不合格品损失 在最近的相关文献中，OEE损失模型，在可用率上的损失，已扩展至包括计划内停机时间了。 哪些地方做得不好 ? 速度损失是一个很好的开始点。这也是很多人面临损失的地方。Nakajima解释了速度损失：‘提升实际操作速度到设备设计的速度；然后改善，超过设计速度’。这样的速度被他称为理想速度或理想周期时间。理想速度与实际运行速度之间的差距是速度损失。 在后来的日本工厂维护协会出版物中（例如Tokutaro Suzuki的《TPM in Process Industries》（流程工业中的TPM），我们发现这种速度被称为标准率，尽管它的意思接近于‘标准生产率等同于一个工厂的设计产能，它是一个具体的工厂的本质产能（内在的或真实的）’。 没有找出真正的理想（或理论）生产线速度，一些公司和顾问使用标准或预计速度去运算。这样做就忽视了OEE是帮助生产基地达到世界级性能的真正目的，而不是达到平均或标准性能。 因为如此，我们研究出了3种理想速度的含义。这种理想速度是帮助企业建立通往世界级性能的速度损失的相关目标。 原设备制造商设计的限制速度，可以称之为设备能达到的最大速度。（这是十分不同于制造商推荐速度，通常推荐速度是比限制速度要低） 2.在短时间的抽样速度测量（例如10分钟），理想速度是可以通过最好的操作员，最好的供应，最好的环境条件和最好设备状况（还未到设备的极限“红线区”）来达到的。 3.移除任何的特别原因，每天或每周实际设备速度运行表上的控制上限（至少收集15个数据）。 0EE 计算中关于速度和比率的要点： 不要混淆用于定价或生产计划的理想速度与用来协助改善的理想速度 例如，在计划生产时，你需要一个比率去让生产计划员对客户作一个可行的货期承落。这样的比率通常称为预算率或主生产计划率。这个比率是允许一些损失，像生产准备时间，劳动力低效，过去不良操作等等以确保可以兑现给客户的承诺。 我们见证了很多比率被误用后，导致令人头痛的案例。例如：一些工厂选用一年中最好的5个班次的生产表现作为最佳生产率（理想速度），当改善效率进展很大时，导致总体性能比率超过100%。在这种情况下，工厂会重新选用另外的最佳生产率（理想速度），因为计算公式中原来的数字改变（理想速度改变），导致接下来OEE下降了。当绩效制度与OEE表现挂钩时，这种情况将可能产生更不利的后果。 OEE 的真正目的是什么？ OEE开发出来，作为一个改善的 ‘驱动器’，而不是一个用于设备与设备之间，企业与企业之前的性能比较 它是提供给每一个人一个简单指标或监控器去检测每周可以分配在正式持续改善上的时间，去支持TPM核心的生产区域小组改善活动，例如“操作员设备管理”活动或日本工厂维护协会称之为“操作员自主维护”。 TPM之旅启程 当一个工厂开始TPM之旅时，我们推荐先组成跨职能改善团队，着重对生产线重要瓶颈的改善。每个跨职能团队为期3个月，每周会议一次，一次半个小时。首先，他们需要了解所有对OEE性能产生影响的变量，再利用高级OEE计算法，来进行详细的OEE分析，连续地记录生产数据，监测系统，最重要是有几个OEE观察点。 为了更好地明白改善问题，我们会让团队去开始进行足够的改善活动去提升OEE 10%至20%。一旦达到这个目标，就到了成立生产区域团队的时候。当OEE提升时，意味着生产效率提升，可以缩短生产时间，那多余出来的时间，可以用于暂停生产线（例如，分配所提升的OEE性能的5%去暂停生产线），让其团队可以进行定期改善活动去整理他们的工作区域，然后开始操作员设备管理，其目的让他们能够在最早时间发现设备问题。 随着进一步有目标的跨职能团队活动，将逐步提升生产线性能到最好状态。对生产线的生产人员或管理人员来说，OEE变成一个主要监测工具，它决定是否能够分配正常生产时间去进行每周生产区域团队TPM 活动。   改善的驱动器 我们发现OEE性能是非常依赖于业务需要的。例如，一个生产基地的一条生产线可能与另一个生产基地相同的生产线有着非常不同的OEE性能，但是这两条生产线都可以是‘最好性能’表现。让我们来解释这种现象：只用全体设备性能模型中列明的7种损失中的一种生产准备时间停工。 生产准备时间停工。这通常解释为在完成上个生产中的最后一个产品到生产下一个新产品的时间。如果你希望去比较两条线的OEE, 那么你需要确保这两条线有相同生产准备需要次数或换线次数，相同运行长度（从准备到批量生产的生产数量相同）。除非你有专用生产线（不需要换线去为新产品生产做准备），生产线每天运行时间相同，例如：一天8小时，一周5天，这样每天开始生产的时间也相同，否则不管生产小组的人员是多么优秀，这两条生产线的OEE性能表现不会是一样的。 监测正式持续改善 对OEE的定义应该确保OEE性能高低是100%与生产线或生产工厂的合格品相关。换而言之，如果OEE提升10%，那么你就应该多生产10%的合格品或当产量不变时，其生产时间应节省10%。 依据这100%的相关性原则， OEE检测可以被用于对生产区域小组的正式改善时间的决策支持。基于这种理解，如果OEE性能下降，那么可能无法按时完成每周的生产目标。在某种情况下，为了优先确保准时完成客人订单，我们需要暂停每周TPM 活动，例如，暂停清洁设备，检查设备瑕疵，查找不合格品原因的活动。 如果OEE不应该用于比较，那么OEE的用处在什么地方？ 像先前提到， OEE是一个改善驱动器。你需要决定你的7种损失的改善目标是什么？这个目标也可以细分成一条生产线的几个部分，例如装料机，标签机，包装机，码垛机等等。我们研究开发出来协助改善进程的这个工具是OEE改善矩阵，它通常参与第1级和第2级OEE分析。 OEE改善矩阵有几个目的，通常一条生产线或一个工厂的OEE改善矩阵每12个月更新一次，这样做是留足时间去比较改善结果与之前预测成绩，规划接下来12个月的计划，以及认识到解决因技术和人员问题造成OEE损失的需要。 使用OEE改善矩阵有很多系统性的步骤，最重要的是一致同意对每种损失改善的假设。例如， Coopers Brewery啤酒公司，在过去7年时间，他们利用OEE改善矩阵，每年对装瓶线OEE进行分析，从分析的结果中，他们已提升了超过一倍的产量。在2008年，他们针对计划停工和生产准备停工使用了以下计划假设： 计划停工时间:  允许每周每班（共2个班次）2小时用于操作员设备管理活动。在此期间，大部份自主维护工作可以被完成，余下的维护将在非生产时间内完成（大部分是在周末）。这样生产线可以继续运行，计划停工时间= 每周生产时间的5%   换线生产准备时间 允许每周10次产品换线，每次12分钟，一共每周2小时，总换线生产准备时间=每周生产时间的2.5%. OEE改善矩阵的步骤可以分为以下几个小点： 1.使用高级OEE公式，创建前6周OEE性能基数 2.进行详细的OEE分析，尽可能让该区域的所有人员参与，去确定目前的OEE状况 3.基于业务需要和每种损失的最好成绩去建立一个目标假设（在一旦成功完成操作员设备管理/操作员自主维护TPM7步骤之后，建立一个3年计划去实现目标） 4. 建立一年可行性目标 5.确定和确诊每种损失的原因和将它们分类成技术性或人员性问题 6.基于达成一致的假设，确定每种损失的成本影响 7.建立接下来12个月的行动计划，这个计划需与5年大计划衔接 基于业务要求，确定目前性能与将要达到的目标性能之间的差异。接下来需要有能力在规定时间内去减少这种差异。如果有必要，这个过程是可以监测和比较的。例如：如果要在3年内达到目标性能，那么在每一年内需要实现50%的改善。不管目前的数据是什么，通过比较，可以知道改善效果完成的情况。 技术性 VS 人员性OEE损失 例如：一台机器上的一个弹簧坏了，导致生产出不良品。理想情况下，弹簧坏了，机器立即停止运作。在这种情况下，这是一个技术问题（弹簧磨损或弹簧不合适工作需要）。这个问题可以被维修人员或一个跨职能团队小组里的机器负责人，生产操作人员，维修人员解决。 但是，我们可能会有另外一种情况： 当弹簧坏了的时候，机器没有自动停止生产（可能老式机器没有安装问题感应器），而是继续生产不良品。当发现不良品时，开始寻找问题的原因，这样可能要花好一会儿时间才能找到弹簧的原因。这是一个人员性损失的例子——确定问题和原因的时间。 TPM的目的是让操作员能明白设备的功能（如弹簧的功能）和了解在什么情况下，会产生不良品（坏了的弹簧将会造成哪种不良品）。除非当弹簧坏了时，机器自动停下来后的技术解决方法是快速的和花费较少的，否则需要通过生产区域团队TPM活动中操作员设备管理（或操作员自主维护）来解决人员性损失问题。   生产率和OEE的挑战 OEE往往不考虑任何一条生产线的人员配备水平的变化，除非它们关系到理想速度，例如，有4人，我们产品是每小时生产X个，而有5人，我们可以每小时产生X+ Y个。因此，根据人手水平，在计算OEE时，应相应改变其理想速度。 我们已见证过在很多情况下，由于设备或材料问题，造成OEE性能差，因此会调来额外的人员（通常是临时工）来协助，然而，在OEE性能图表上却没有表现出来。 因此，OEE应该链接到商定的直接劳动力或者生产力（每人每小时产出），它们应该同时与OEE性能一起被监测——这个做法几乎很少在生产基地或比较OEE性能基准中看到。 总结 如果使用得当，OEE是一个功能强大的改善工具。常常被误导的管理人员一直在寻找他们可以集中运用的简单测量工具，以便他们比较性能。然而，在现实中，没有一个测量工具能概括全局。一套性能测量工具需要与生产基地的主要成功指标结合起来，去寻找所有生产中的改善机会。 OEE性能（着重生产工厂&设备）和生产周期长短（着重流程）是进行改善的驱动器，而不是用于不同工厂之间的性能比较。  

查看详情>> 为了实现卓越运营性能，企业既要擅长于主动性（事前）改善，也要擅长于被动性（事后）改善。但是，很多企业往往通过精益方法，六西格玛，TPM(全员生产维护)等等去集中主动性改善，但是忽视了被动性改善的重要性。 如果把预期目标设为一条水平直线，被动性改善常常被看成是‘线下’改善，而主动性改善则是与之相反的‘线上’改善。 当企业全力开展主动性改善时，这将会有助于缩短企业与卓越运营目标之间的差距，同时也会大幅减少对被动性改善的需要（突发性问题减少了）。但是，通往卓越运营目标的主动性改善之旅是需要历经几年的时间，在此期间，需要运用到有效的被动性改善去解决每日运作中出现的问题。从以往协助企业改善的经验中证实了，同时着重于这两种改善类型的企业都取得了巨大的成功。 有效的被动性改善是加速企业主动性改善活动的坚固基石。 什么是有效的被动性改善？ 被动性改善是指快速有效地解决阻碍企业去实现/完成预期目标的，已经发生或正在发生的事件和事故，最重要的是，实施改善方案，杜绝类似的事件和事故在企业内部重复发生。无论什么时候，当出现无法完成之前预设的期望目标或超过规定的启动现场问题解决分界点时，就需要运用被动性改善。例如，出现大于60分钟的停工时间，或质量返工率大于5%。在改善之旅中，需要定期核查之前预设的目标或启动现场问题解决的分界点。当问题发生率下降时，那么需要一步一步提高期望目标或分界点。例如出现大于60分钟的停工频率下降时，可以将分界点重设为大于30分钟的停工。 有效的被动性改善的关鍵是基于标准化现场问题解决流程和有效的每日回顾例会流程之上。现场问题解决流程适用于去培训提升企业全体人员的问题解决技能，这样有助于他们在日常工作中反复使用标准化的问题解决流程去高效地解决问题。 每日回顾例会流程 大多数的企业都有每日回顾例会，但是这样的例会往往不是那么有效。包括的问题，例如会议不能准时开始，会议时间拖延过长，忽视未达到目标要求的情况，接受‘临时应急’纠正行动，没有设定启动现场问题解决的分界点，缺少跟进和不完善的监控措施。 怎样才是一个有效的每日回顾会议？ 明确的会议议程，以及时间限制 会议之前，会议参加者更新好所有数据，并以最简单明确的方式在会议中板书出来（例如红色代表不良情况，绿色代表良好情况） 站着开会（这样人们思想和反映会更快） 会议室内有钟（目视化控制会议时间） 会议准时开始和结束（在预定结束时间后，允许人员离开） 任何达不到期望值的情况需要有解决方案。对于无法解决的问题，需要求助支援力量 设定启动现场问题解决的分界点。界点需要定期更新公布 在启动现场问题解决流程之后，需要将解决行动落实到指定的人员，并设定好行动时间和汇报时间（例如：在3天时间内汇报第4步，即准备根本原因解决方案和建议行动计划） 每一位组员清楚地知道下一步（至少24小时）的目标 现场问题解决流程 现场问题解决流程有很多，然而关键点（很多年前被丰田发现）是找到一个可以被企业全体人员使用的流程，而不是仅仅适用于个别人员。 澳洲CTPM在问题确定，原因&结果分析和“为什么”分析的基础上，开发出了一套简单，且高效的7步现场问题解决流程。这套流程已经被成功运用在很多企业的不同阶层。 在工作场所推行新流程的关鍵是开发一个有效的实施流程。通常，在CTPM为期一天或两天的培训研讨会上会介绍和实践这种新流程。但是要学会并有信心运用新流程，需要至少成功地实践3次以上。 除了在公开课上介绍这种现场问题解决流程之外，目前CTPM开发了一个更有效的企业内训课程“7周现场问题解决开发项目”，其中包括1天的培训研讨会，在接下来的5周里，每周1-2小时小组会议讨论，去逐步学习并实践解决最近发生的问题或事件（每个小组解决3个问题），选定的问题，是对企业盈利有重大影响的问题。下图是3个小组，每组共5名组员参加“7周现场问题解决开发项目”的示范图。 为被动性改善分配资源 对于大多数企业的挑战是如何最适当地分配有限的资源到被动性改善。 一个有效地管理有限资源的方法是去建立限制改善活动上时间分配的改善策略。例如： 现场问题解决： 需要解决的问题或事件是对企业运营性能造成了影响。例如，在分界点设置好后，如果出现超过分界点的情况，那么需要分配一名人员去负责现场问题解决流程，并在规定的期限内汇报建议解决方案和行动计划。通常情况下，考虑到工作量，一个人一次只负责一个现场问题。一旦对问题解决行动计划达成一致，那么需要设置更现实的计划完成时间和汇报时间。 备注:当发生的问题或事件越来越少时，启动现场问题解决的分界点需要逐步提高。例如，丰田设定，当出现大于2分钟的停工时间时，需要启动现场问题解决项目。但是大多数企业的改善之旅可能没有达到丰田的水平，故他们启动现场问题解决项目的分界点可能是大于2小时的停工情况。 成功案例 案例1：一家位于新州的食品厂，组建了3个现场问题解决改善小组，每组5名组员，针对生产线最近发生的问题，启动了7周现场问题解决开发项目。在这个改善项目中，由于其中一个改善小组解决了一个核心问题，帮助了工厂每年节省成本11万澳币，这一成果还不包括这3个改善小组另外取得的成果。 案例2：新州的一个酒厂，组建了3个现场问题解决改善小组，每组5名组员，针对装瓶生产线最近发生的问题，启动了7周现场问题解决开发项目，在项目完成后，除了提升组员解决问题的能力外，也确定了一系列问题的根本原因，以及提出了有效的解决方案，杜绝问题再次发生。部分解决的问题包括： 导致$36,900损失的标签问题； 解决了掉瓶问题，提升了生产 线效率8%； 封箱处，胶水泄漏问题，每周停工时间减少了56分钟 生产线上瓶子破碎问题，每年导致42小时的停工时间 案例3：维州的一家啤酒厂出现了瑕疵产品后，他们组建了一个现场问题解决小组，解决酵母发酵问题。利用CTPM 的现场问题解决7步流程，小组集中精力找出问题的根本问题。在确定了问题后，小组完成了原因&结果分析图（见下图），帮助确定所有可能导致酵母发酵问题的原因。 在进行无数次的实验，以及内部人员和外部专家（例如来自英国国际酿造研究所）对数据进行分析后，该小组确定了以下三个导致发酵问题的根本原因： 1. 在过虑过程中，酵母细胞壁损坏 2. 在酵母存储搅拌器中被破坏 3.酸洗 在问题解决的过程中，不仅确定了问题的根本问题，更重要的是提高了组员对于酵母活力的认识和加深了对于发酵过程的理解。 主要要点 除非企业的改善重点是持续性人员能力开发，否则改善之旅的可持续性将是一个大问题。 创建一个持续性现场问题解决环境的最好方法是，在完成了7周的解决问题能力提升后，员工需要每周至少花费5% 的时间直接参与解决阻碍完成目标的现场问题项目。  

查看详情>> 在各方努力之下，印尼明可煤矿基地在2012年末，成功达到5级里程碑TPM³ 卓越运营优秀奖的第3级。 印尼明可煤矿的成功晋级证明了，即使面对挑战，在坚持不懈的努力下最终会成功地实现预期目标。 印尼明可煤矿，建立于2006年，位于印尼的婆罗洲，主要业务包括煤矿加工和煤矿港口的运作。虽然该煤矿在2006年5月4日，开始了TPM³ 的相关培训，但是正式在生产基地开启TPM³ 之旅是在2008年5月。 截止2009年8月，该煤矿在TPM³之旅上进展良好，也成功达到5级里程碑TPM³卓越运营优秀奖的第1级。一年之后，他们也顺利晋级到第2级。在此期间，他们取得的部分改善成果包括：加强了工作场所中员工的责任感和归属感以及向一种积极文化的转变，大幅提升了安全&生产环境，船只装运OEE (全体设备效率)提升了15%。同时，印尼明可的总产量也增加了23%，其煤矿加工车间的维护成本减少了50%。 虽然印尼明可煤矿已经取得了很多进展，但是在改善旅程中，还是遇到了不少挫折。例如，他们在努力晋级到5级里程碑的第3级水平时，就遇到了很多挑战。 在2012年12月3日， CTPM Australasia公司总裁Ross Kennedy先生，到访印尼明可煤矿，去完成第3级的评估工作。但是，在评估中发现有部分情况还没有达到要求。 在评估当天结束时，Ross向煤矿的管理小组汇报了评估的结果，并列出了3个需要改善的方面： 1.被动性（事后）改善和现场问题解决 a.加强目前每日回顾流程，并确定启动现场问题解决的分界点； b.调整目前问题解决的流程，以至于可以更好地协助被动性改善和现场问题解决； c.指定一个质量评估员，去审核所有被动性改善或现场问题解决的A3汇总表，确保这些汇总表是按要求完成，并易于企业内部学习分享； d.建立，归档和持续性地审核被动性改善或现场改善的方针。 2.煤矿部的操作员设备管理活动（OEM） a.尽量固定每个改善小组的组员。如果一个小组最少需要6名组员，那么这些人员必须是固定组员。如果需要加入一些临时组员，那么他们可以以“来访者”身份加入该团队； b.每一个定界生产区域（DPA），分成4个改善区域，每个小组用抓阄的方式确定他们的改善责任区域。 3.港口部的操作员设备管理（OEM）活动 a.由于人员少，场地大，建议延长辅助人员协助生产团队改善活动的时间； b.如果需要更多的资源，安排合同工去协助白班的改善活动。 虽然没有通过首轮的评估，但是印尼明可小组没有气馁，立即投入到解决以上问题的行动中。 在评估之后，Ross安排了为期2天的“如何在矿业和加工业中实施TPM&Lean”研讨会。期间，Ross利用现场的图片结合他们的具体问题，加强他们对于TPM&Lean的概念和实施的认识。 在以上2天的研讨会之后，Ross也为高级经理和管理人员特别安排了2小时的培训，加强他们对于问题解决和方案的细节知识。在这一部分，讨论了多种解决方案和行动方案，针对每一项，也进行辩论，通过团队决策方式，确定最有效的问题解决方案。 在这个培训结束后，他们不仅相信他们一定可以达到第3级的水平，最重要的是相信他们能够持续地提升基地性能，协助企业达到减少成本的目标。 在第3级评估之时，印尼明可已组建了76个跨职能改善小组，完成了650份改善表，创建了349个“一个要点”小课程。他们也热衷于解决新问题，在接下来的一周，他们就成功地实施了所有的改善计划。 在2012年12月14日，在检查了他们的改善计划实施成果后，CTPM正式宣布他们的基地已达到了5级里程碑TPM³ 卓越运营优秀奖的第3级。在如此短暂的时间里，印尼明可煤矿所实现的改善成果是令人惊讶的。 “他们在这一周时间里完成的改善活动，可能一个澳大利亚的基地需要花12个月去完成”Ross解释道。 印尼明可的成果展示了，实施TPM&Lean的坚韧毅力对于业务成果也生产了积极影响。 截止到评估时，印尼明可已节省了成本2千5百万美元，并且这一成果还在继续上升。该基地的下一个目标是在2014年，达到5级里程碑TPM³卓越运营优秀奖的第4级。 CTPM Australasia 想借此机会祝贺印尼明可所有人员努力取得的成果。我们也期待他们在TPM³之旅上取得更多的成功。  

查看详情>> 跨职能小组的一个典型角色就是解决问题，有效地解决问题则需要不同部门和各种技能人员协同合作。 跨职能小组是基于传统大批量生产思维之上，来改善设备和工艺，以至于达到工业流程标准要求。 往往解决问题的方案受限于个人能力和经验，未解决的问题最终会影响直接使用该设备或工艺去为客户生产价值的员工身上。在许多情况下，即使解决了问题，达到了改善目标，一旦负责改善的工程师撤离去进行另外的项目时，那么非常可能造成改善成果会慢慢消失，这是因为直接参与接触设备或工艺的人员，没有参与改善活动，他们对改善后的成果缺乏归属感和责任感。 因此，利用跨职能小组来解决问题在很多企业里变得非常盛行，据我们的观察，这样做的企业，不仅解决了问题，更重要的是提升了人员能力，然而，提升人员能力在持续改善中常常被忽略，或不受重视。 大多数企业认识到跨职能小组应该有一个明确的任务，活动范围，时间表以及一个通过科学验证过的问题解决流程。但是，一些企业也忽视了一个重要部分，是否跨职能小组的团队组建和活动有助于纵向提升（垂直性提升）人员能力。 什么是纵向提升人员能力? 纵向提升是指‘作为小组正常活动的一部分，去提升和实施问题解决和团队合作技能的同时，有机会定期与来自不同部门和不同级别的人员合作，分享，理解和尊重各自在知识，技能和认知方面的差异’。 也就是，提升过程应该是持续性地让员工每周花费5%的正常工作时间参与集中战略性驱动改善的跨职能小组。在实践上，我们认识到， 由于人类生理原因，以小组为单位的改善活动时间不应该超过12周。例如，理想状态下，所有的跨职能小组活动周期不应该超过12周，这也意味着，改善目标需要定制成可以在12周完成的任务，以至于小组组员可以在12周后庆祝他们的成功。在跨职能小组完成目前的周期活动后，小组被会解散，但是每位组员会被分配到另一个新的跨职能小组，挑战新的任务，继续纵向提升能力。这种持续性模式，也是我们称为之持续改善的原因。 纵向提升的6个主要要素： 1.小组有清晰任务，范围和时间表，可以被每周监督进展，在小组的生命周期中有正式中期审核（小组生命周期不应超过12周）； 2.小组组员人数不要超过8人，否则会造成部分组员不会全力参与； 3.小组组长在小组成功中能看到个人收获（组长通常不是资格最老的员工）, 例如有能力确保小组工作量均匀地分配下去，提供必要的协调； 4.小组组员来自不同的级别和不同部门，例如，组员中有经理，辅助人员，主管，组长，生产员工，维护员工，质量，工程，计划人员等等。 5.采用不同形式，从不同视角来进行系统性分析问题，例如问卷调查，观察法，流程巡视，审核知识库等等 6.利用有效的措施，确保比较资深的组员不会忽视其他组员的意见。 在改善设备和流程性能，追求卓越运营的过程中，不仅仅解决了问题，更重要的是提供了大量的机会去提升人员。 实现和维持卓越运营的关键是培养优秀的人才，特别是现场人员。我们常常看到一些企业太专注于努力提高设备和流程性能，而不去培养现场优秀人才去维护改善成果。 许多公司利用跨职能小组，是因为他们确定需要某种技能去解决手上的问题。但是，极少数认识到跨职能小组的主要角色是去培养人员，第二角色才是改善设备和流程。 这就意味着在挑选小组成员应该特别注意，认识到清晰指引和方针的重要性，例如‘一个人同时应该参与多少个小组’（建议：在同一时间段只参加一个跨职能小组，以便不影响正常的工作安排），‘以及在正常的工作时间里，安排跨职能小组改善活动’。 成功案例 在新洲一家大型的食品加工工厂里，当发现他们的包装车间存在产能‘瓶颈’时，解决此问题的方案是变成4个生产班次，每班12个小时，进行轮班，保持24小时X 7天运作模式。 每个生产班次小组有7名操作工，安排在5条包装线和2个码跺机。 每个生产班次由一名组长带领。组长（一共4名）向包装车间生产主管报告（该主管只上白班）。 当变为24X7的生产模式后，通过增加生产总产量，帮助缓解了包装车间的产能压力，也减少了对上游流程的影响，但是，车间的性能还是一个问题，所有包装线上的OEE（设备综合效率）只达到40-50%。 之前有试图引进改善项目，但是没有持续下去。在最近的几次，工厂依赖于几个持续改善专家，带领团队进行了几个临时的改善措施，而没有关注提升培养人员。 工厂管理很快认识到不仅需要提高工厂性能，最重要的是要迅速提升包装车间的人员能力，确保持续性改善活动&持续性改善收益。生产主管是最近由一名技术人员提升的，4名小组组长也是新上任的， 由于新组员缺少培训，导致缺少参与性，这让一些资深操作工倍感沮丧。 在之前的1-2年，有一些职员曾有参加过CTPM定期举办的‘在澳大拉西亚工作场所实践TPM & Lean’公开课，通过他们的推荐，工厂决定让CTPM团队来协助工厂推行一个更正式，更有系统的持续改善方法，加强操作和维护小组参与性，以及通过高级管理人员参与改善，促进他们的快速学习提升。 因此，在经过初次的培训和规划环节后，改善之旅启程了。在开启之初，组建了4个跨职能小组，各由一名组长带领，每个小组里有一名现场操作员（这样安排，可以保证每周进行1.5小时的小组会议和活动时，生产线不会受到影响。），以及一名机修和电工，2名辅助人员，一名经理或主管。为了不造成每个人超负荷工作，定下这样的一个规则，一个人一次只能参加一个改善小组。每个小组被划分了生产线，并分配了任务，明白所有的损失浪费，建立了一个理想性能的愿景，将现实与理想之间的差距区分成‘技术改善机会’和‘人员提升机会’，接下来就是用跨职能小组先解决这些技能问题，提升生产性能25%。 为了确保小组之间的交流分享，工厂指派了另外一个车间的一位组长为内部改善协调员/辅导员， 该组长被认为有进一步提升为主管的潜质。 在成功地完成第一个周期后，所有包装线OEE大幅提升，在第2个周期，所有小组组长领导区域小组进行工作区域管理活动，以便让其生产线上的其他组员进行持续性改善。在接下来的改善周期里，组建了集中解决个别细节问题的跨职能小组，和每日回顾流程小组，在解决每日出现的问题的过程中，也提升了小组组长的技能。 经过2个改善周期后，包括车间的产量已经提升到不再是整个工厂的‘瓶颈’， OEE性能也超过60%。 包装车间的改善势头很快地蔓延到其他生产部门，以及维护部门。 在近期的公开交流活动上，在分享跨职能小组能量见解时，工厂的运营经理强调了如何提升包装线组长能力对于在改善活动中实现改善成果的重要性。小组所取得的成果也被自豪地展示出来。这有助于提升小组的归属感和责任感，这将传递给每一位组员。 第2个改善周期中，在包装车间推行系统性的每日回顾流程。通过另一个跨职能小组的工作，帮助巩固设备性能收益，改善操作与维护之间的关系，进一步帮助提升小组组长的领导力和管理技能。 这些改善活动对人员提升的影响也体现在对所有参与人的领导力和提升机会上： 包装车间的一名组长提升为生产主管。在此期间，一名资深操作员也被晋升为组长。 改善协调员被临时借调到另一个生产部门去开启改善活动，确保新产品的成功生产。 生产主管带领一个项目小组，负责在包装车间安装新增包装线和码跺机。 主要要点总结 为了实现卓越运营企业愿景，需要确保设备和流程完美运行的优秀人才，但是，通常，企业着重改善设备和流程，而没有认识到提升人员能力的重要性，往往这些人员是负责计划，操作和维护设备和流程，为客户提供最大化价值的人员。 除非企业的改善之旅是通过跨职能小组和区域小组去持续性提升所有员工能力，否则实现和维持卓越运营将只会是一个梦想，而非现实。

查看详情>> 跨职能小组的一个典型角色就是解决问题，有效地解决问题则需要不同部门和各种技能人员协同合作。 跨职能小组是基于传统大批量生产思维之上，来改善设备和工艺，以至于达到工业流程标准要求。 往往解决问题的方案受限于个人能力和经验，未解决的问题最终会影响直接使用该设备或工艺去为客户生产价值的员工身上。在许多情况下，即使解决了问题，达到了改善目标，一旦负责改善的工程师撤离去进行另外的项目时，那么非常可能造成改善成果会慢慢消失，这是因为直接参与接触设备或工艺的人员，没有参与改善活动，他们对改善后的成果缺乏归属感和责任感。 因此，利用跨职能小组来解决问题在很多企业里变得非常盛行，据我们的观察，这样做的企业，不仅解决了问题，更重要的是提升了人员能力，然而，提升人员能力在持续改善中常常被忽略，或不受重视。 大多数企业认识到跨职能小组应该有一个明确的任务，活动范围，时间表以及一个通过科学验证过的问题解决流程。但是，一些企业也忽视了一个重要部分，是否跨职能小组的团队组建和活动有助于纵向提升（垂直性提升）人员能力。 什么是纵向提升人员能力? 纵向提升是指‘作为小组正常活动的一部分，去提升和实施问题解决和团队合作技能的同时，有机会定期与来自不同部门和不同级别的人员合作，分享，理解和尊重各自在知识，技能和认知方面的差异’。 也就是，提升过程应该是持续性地让员工每周花费5%的正常工作时间参与集中战略性驱动改善的跨职能小组。在实践上，我们认识到， 由于人类生理原因，以小组为单位的改善活动时间不应该超过12周。例如，理想状态下，所有的跨职能小组活动周期不应该超过12周，这也意味着，改善目标需要定制成可以在12周完成的任务，以至于小组组员可以在12周后庆祝他们的成功。在跨职能小组完成目前的周期活动后，小组被会解散，但是每位组员会被分配到另一个新的跨职能小组，挑战新的任务，继续纵向提升能力。这种持续性模式，也是我们称为之持续改善的原因。 纵向提升的6个主要要素： 1.小组有清晰任务，范围和时间表，可以被每周监督进展，在小组的生命周期中有正式中期审核（小组生命周期不应超过12周）； 2.小组组员人数不要超过8人，否则会造成部分组员不会全力参与； 3.小组组长在小组成功中能看到个人收获（组长通常不是资格最老的员工）, 例如有能力确保小组工作量均匀地分配下去，提供必要的协调； 4.小组组员来自不同的级别和不同部门，例如，组员中有经理，辅助人员，主管，组长，生产员工，维护员工，质量，工程，计划人员等等。 5.采用不同形式，从不同视角来进行系统性分析问题，例如问卷调查，观察法，流程巡视，审核知识库等等 6.利用有效的措施，确保比较资深的组员不会忽视其他组员的意见。 在改善设备和流程性能，追求卓越运营的过程中，不仅仅解决了问题，更重要的是提供了大量的机会去提升人员。 实现和维持卓越运营的关键是培养优秀的人才，特别是现场人员。我们常常看到一些企业太专注于努力提高设备和流程性能，而不去培养现场优秀人才去维护改善成果。 许多公司利用跨职能小组，是因为他们确定需要某种技能去解决手上的问题。但是，极少数认识到跨职能小组的主要角色是去培养人员，第二角色才是改善设备和流程。 这就意味着在挑选小组成员应该特别注意，认识到清晰指引和方针的重要性，例如‘一个人同时应该参与多少个小组’（建议：在同一时间段只参加一个跨职能小组，以便不影响正常的工作安排），‘以及在正常的工作时间里，安排跨职能小组改善活动’。 成功案例 在新洲一家大型的食品加工工厂里，当发现他们的包装车间存在产能‘瓶颈’时，解决此问题的方案是变成4个生产班次，每班12个小时，进行轮班，保持24小时X 7天运作模式。 每个生产班次小组有7名操作工，安排在5条包装线和2个码跺机。 每个生产班次由一名组长带领。组长（一共4名）向包装车间生产主管报告（该主管只上白班）。 当变为24X7的生产模式后，通过增加生产总产量，帮助缓解了包装车间的产能压力，也减少了对上游流程的影响，但是，车间的性能还是一个问题，所有包装线上的OEE（设备综合效率）只达到40-50%。 之前有试图引进改善项目，但是没有持续下去。在最近的几次，工厂依赖于几个持续改善专家，带领团队进行了几个临时的改善措施，而没有关注提升培养人员。 工厂管理很快认识到不仅需要提高工厂性能，最重要的是要迅速提升包装车间的人员能力，确保持续性改善活动&持续性改善收益。生产主管是最近由一名技术人员提升的，4名小组组长也是新上任的， 由于新组员缺少培训，导致缺少参与性，这让一些资深操作工倍感沮丧。 在之前的1-2年，有一些职员曾有参加过CTPM定期举办的‘在澳大拉西亚工作场所实践TPM & Lean’公开课，通过他们的推荐，工厂决定让CTPM团队来协助工厂推行一个更正式，更有系统的持续改善方法，加强操作和维护小组参与性，以及通过高级管理人员参与改善，促进他们的快速学习提升。 因此，在经过初次的培训和规划环节后，改善之旅启程了。在开启之初，组建了4个跨职能小组，各由一名组长带领，每个小组里有一名现场操作员（这样安排，可以保证每周进行1.5小时的小组会议和活动时，生产线不会受到影响。），以及一名机修和电工，2名辅助人员，一名经理或主管。为了不造成每个人超负荷工作，定下这样的一个规则，一个人一次只能参加一个改善小组。每个小组被划分了生产线，并分配了任务，明白所有的损失浪费，建立了一个理想性能的愿景，将现实与理想之间的差距区分成‘技术改善机会’和‘人员提升机会’，接下来就是用跨职能小组先解决这些技能问题，提升生产性能25%。 为了确保小组之间的交流分享，工厂指派了另外一个车间的一位组长为内部改善协调员/辅导员， 该组长被认为有进一步提升为主管的潜质。 在成功地完成第一个周期后，所有包装线OEE大幅提升，在第2个周期，所有小组组长领导区域小组进行工作区域管理活动，以便让其生产线上的其他组员进行持续性改善。在接下来的改善周期里，组建了集中解决个别细节问题的跨职能小组，和每日回顾流程小组，在解决每日出现的问题的过程中，也提升了小组组长的技能。 经过2个改善周期后，包括车间的产量已经提升到不再是整个工厂的‘瓶颈’， OEE性能也超过60%。 包装车间的改善势头很快地蔓延到其他生产部门，以及维护部门。 在近期的公开交流活动上，在分享跨职能小组能量见解时，工厂的运营经理强调了如何提升包装线组长能力对于在改善活动中实现改善成果的重要性。小组所取得的成果也被自豪地展示出来。这有助于提升小组的归属感和责任感，这将传递给每一位组员。 第2个改善周期中，在包装车间推行系统性的每日回顾流程。通过另一个跨职能小组的工作，帮助巩固设备性能收益，改善操作与维护之间的关系，进一步帮助提升小组组长的领导力和管理技能。 这些改善活动对人员提升的影响也体现在对所有参与人的领导力和提升机会上： 包装车间的一名组长提升为生产主管。在此期间，一名资深操作员也被晋升为组长。 改善协调员被临时借调到另一个生产部门去开启改善活动，确保新产品的成功生产。 生产主管带领一个项目小组，负责在包装车间安装新增包装线和码跺机。 主要要点总结 为了实现卓越运营企业愿景，需要确保设备和流程完美运行的优秀人才，但是，通常，企业着重改善设备和流程，而没有认识到提升人员能力的重要性，往往这些人员是负责计划，操作和维护设备和流程，为客户提供最大化价值的人员。 除非企业的改善之旅是通过跨职能小组和区域小组去持续性提升所有员工能力，否则实现和维持卓越运营将只会是一个梦想，而非现实。