在各方努力之下，印尼明可煤矿基地在2012年末，成功达到5级里程碑TPM³ 卓越运营优秀奖的第3级。
印尼明可煤矿的成功晋级证明了，即使面对挑战，在坚持不懈的努力下最终会成功地实现预期目标。


印尼明可煤矿，建立于2006年，位于印尼的婆罗洲，主要业务包括煤矿加工和煤矿港口的运作。虽然该煤矿在2006年5月4日，开始了TPM³ 的相关培训，但是正式在生产基地开启TPM³ 之旅是在2008年5月。


截止2009年8月，该煤矿在TPM³之旅上进展良好，也成功达到5级里程碑TPM³卓越运营优秀奖的第1级。一年之后，他们也顺利晋级到第2级。在此期间，他们取得的部分改善成果包括：加强了工作场所中员工的责任感和归属感以及向一种积极文化的转变，大幅提升了安全&生产环境，船只装运OEE (全体设备效率)提升了15%。同时，印尼明可的总产量也增加了23%，其煤矿加工车间的维护成本减少了50%。


虽然印尼明可煤矿已经取得了很多进展，但是在改善旅程中，还是遇到了不少挫折。例如，他们在努力晋级到5级里程碑的第3级水平时，就遇到了很多挑战。


在2012年12月3日， CTPM Australasia公司总裁Ross Kennedy先生，到访印尼明可煤矿，去完成第3级的评估工作。但是，在评估中发现有部分情况还没有达到要求。


在评估当天结束时，Ross向煤矿的管理小组汇报了评估的结果，并列出了3个需要改善的方面：


1.被动性（事后）改善和现场问题解决


a.加强目前每日回顾流程，并确定启动现场问题解决的分界点；


b.调整目前问题解决的流程，以至于可以更好地协助被动性改善和现场问题解决；


c.指定一个质量评估员，去审核所有被动性改善或现场问题解决的A3汇总表，确保这些汇总表是按要求完成，并易于企业内部学习分享；


d.建立，归档和持续性地审核被动性改善或现场改善的方针。


2.煤矿部的操作员设备管理活动（OEM）


a.尽量固定每个改善小组的组员。如果一个小组最少需要6名组员，那么这些人员必须是固定组员。如果需要加入一些临时组员，那么他们可以以“来访者”身份加入该团队；


b.每一个定界生产区域（DPA），分成4个改善区域，每个小组用抓阄的方式确定他们的改善责任区域。


3.港口部的操作员设备管理（OEM）活动


a.由于人员少，场地大，建议延长辅助人员协助生产团队改善活动的时间；


b.如果需要更多的资源，安排合同工去协助白班的改善活动。


虽然没有通过首轮的评估，但是印尼明可小组没有气馁，立即投入到解决以上问题的行动中。


在评估之后，Ross安排了为期2天的“如何在矿业和加工业中实施TPM&Lean”研讨会。期间，Ross利用现场的图片结合他们的具体问题，加强他们对于TPM&Lean的概念和实施的认识。


在以上2天的研讨会之后，Ross也为高级经理和管理人员特别安排了2小时的培训，加强他们对于问题解决和方案的细节知识。在这一部分，讨论了多种解决方案和行动方案，针对每一项，也进行辩论，通过团队决策方式，确定最有效的问题解决方案。


在这个培训结束后，他们不仅相信他们一定可以达到第3级的水平，最重要的是相信他们能够持续地提升基地性能，协助企业达到减少成本的目标。


在第3级评估之时，印尼明可已组建了76个跨职能改善小组，完成了650份改善表，创建了349个“一个要点”小课程。他们也热衷于解决新问题，在接下来的一周，他们就成功地实施了所有的改善计划。


在2012年12月14日，在检查了他们的改善计划实施成果后，CTPM正式宣布他们的基地已达到了5级里程碑TPM³ 卓越运营优秀奖的第3级。在如此短暂的时间里，印尼明可煤矿所实现的改善成果是令人惊讶的。


“他们在这一周时间里完成的改善活动，可能一个澳大利亚的基地需要花12个月去完成”Ross解释道。


印尼明可的成果展示了，实施TPM&Lean的坚韧毅力对于业务成果也生产了积极影响。


截止到评估时，印尼明可已节省了成本2千5百万美元，并且这一成果还在继续上升。该基地的下一个目标是在2014年，达到5级里程碑TPM³卓越运营优秀奖的第4级。


CTPM Australasia 想借此机会祝贺印尼明可所有人员努力取得的成果。我们也期待他们在TPM³之旅上取得更多的成功。