查看详情>> 美国现在只是在忙于做生意，做的最大的是军火生意。美联储才是老板，美国总统干的最多的工作是CMO的生意，忙于在全世界营销军火。 现在为什么要打仗？打仗实际上是在烧钱，美国现在没有什么钱，过去从世界人民手上借钱养肥国民，钱已经有很大的窟窿，通俗的说就已经是入不敷出，现在要忙于赚回来，所以美国总统这个CMO工作压力比较大。美国实在是不得以的时候才干上一下子，那也是在做广告----像其他的国家示范他的军火。 但是美国做生意不地道，不搞公平交易、自由选择的市场行为， 常常搞先恐吓、再推销武器的类同于保健品的销售战术。你要的不一定给，我要卖的一定要买，暗中阴人一道---价格就比较高了。典型的奸商手段。 对于美国来说，也是没有办法，现在什么都搞竞争，武器也比较激烈，中国、俄罗斯成为强劲对手，因为成本问题美国很难搞公平竞争，阴招就比较重要了。 做生意要做有钱人的生意，这个道理美国比谁都理解的透。以前中东富裕，富的是冒油（石油）的国家。美国就说，隔壁的谁是恐怖分子，我支持你灭掉恐怖分子和防止恐怖主义国家的威胁，提供军事合作----给信息和军事顾问，你买我武器，买一送一搞促销：买武器送服务（信息共享），科威特就成了伙伴。伊拉克不买帐，就宣布其为恐怖主义国家，在人家的国土上展示一下新军火，干掉不听话的萨达姆，弄一个傀儡，做生意是要赚钱的，美国不干赔本的买卖。 阿富汗和伊拉克美国原来寄予很大希望，希望打战发财，结果是干了赔本的买卖。所以美国现在不打战，尽忽悠。打军火生意广告，也是举行军演的活动，拉着客户国家一起来，体验营销做的非常好。 现在哪里最富？毋庸置疑----东亚。在美国的生意经中，一定要给生意对象一个购买的理由，这个理由美国常常没有任何新意，就是防止恐怖国家。所以美国对印度、越南、菲力宾、马来西亚、甚至澳大利亚、日本等都搞进来，但是在公开上美国还不能直接叫啸中国式恐怖国家，只能宣布朝鲜是恐怖国家，全世界都知道，朝鲜就像中国的儿子一样，没有脑残的国家都知道美国什么意思，要卖军火而已。 可伶阿基诺先生有点脑残，美国只是要赚他的军火钱，他的很多人民还吃不饱的时候，他倒自己贴钱做狗吠------拿黄岩岛搞事，美国承诺的都在纸上不是在实际上，中国真要干，美国只是在旁边做精神上的支持。阿基诺同志很有可能没有学过经济学，国家有钱才有尊严！和中国一起共同赚钱多好，中国讲了搁置争议、共同开发，也就是告诉你大家先赚钱，先不分你我有钱大家赚的意思。阿基诺先生结果是花钱弄一堆旧军火，钱也赚不成，尽干得罪人的事情。 所以全世界的国家要看的明白，美国只是生意人，做赚钱的军火买卖，帮助别人打战的赔本买卖他是不做的。美国的生意套路只要是做过销售的人都看得明白的“打广告-----各种武器在欺负小国家用上做示范；搞体验-----拉买家举行军演；搞促销-----信息共享、军事指导，再忽悠一个战略同盟的空话”。要让你痛快的买，就忽悠你的邻居是恐怖主义要欺负你，我帮你打架。好了把斧头高价卖给你后，就只动嘴不动手了。

查看详情>> 古时候，要晋升贵族，要有战功或者满肚子的之乎也者。现在商业新贵得用钱砸，才能笑傲江湖。所谓冰冻三尺，非一日之寒。从一名不文到与大亨并列成行，其中为功勋的付出与历程要掂量掂量。 话说冰淇淋行业。如果是一个新进入市场的品牌，首先是看看市场的形势，如果在几个集团军正在决战的时候跑入了战场，站错了地方，遭遇冷枪而夭折，就成了光有梦想无法再有理想了。 冰淇淋做品牌在市场的操作上就需要认真考虑一下策略问题了：是采用市场直面挑战一线品牌的策略、还是采用跟随一线品牌的跟随策略、还是采用市场遗失补漏进行市场渗透？ 取拿哪一块市场，与之相配套的产品与定价基础要想好；如果要一口吃成胖子，和强大的竞争对手开战，就要和前面所说的一样，别遭遇冷枪。 这个行业，就北京市场而言，放眼一看，对于新进入市场的品牌而言，要想斩获市场，至少要突破的壁垒：品牌因素壁垒、渠道因素壁垒以及带来的资金壁垒。 全国市场的格局，基本上是和路雪、八喜、雀巢（包括收购的哈根达斯）共领高档市场；伊力、蒙牛、光明等有奶源优势的品牌中档市场争雄；五羊（为联合利华收购，与和路雪成为兄弟）、德氏等地域性品牌在各自局部地域低档市场为王。一线阵容为国际品牌和国内奶制品品牌，二线品牌阵容多为区域市场份额比较大的地产批牌，三线品牌阵容大而杂乱在低毛利中苦苦挣扎。 从品类市场渗透率来看，超过了70%，消费者认知程度比较高。 从品类利润率来看，高档市场毛利是中档市场的一倍以上，低档市场在10%以下，净利润维持在3%左右。 从市场的成长性来看，欧美市场人均消费可达26升/人.年，亚洲以日本为魁首，人均年消费达6升左右，中国人年均消费量为1升。单从数字面上来看，市场具有比较大的发展潜力。 从市场的竞争强度来看，国际品牌在中国砸堆、中国品牌林立，竞争激烈（竞争强度：国内品牌数量/国际品牌数量*%）。 就这些数字来看，市场有潜力、竞争强烈、行业利润率低下。 就北京市场而言，大品牌市场林立，小企业的牌子市场存活比较难，靠规模效应在低档市场中挣扎。 企业这种经济动物，看这些数据，很容易产生进入高档阵列的冲动。晋升高利润空间，想法很容易，实现有困 难在哪里？ 以北京市场为例，泛泛说说前面提到的三个壁垒。 品牌因素壁垒。市场经过几个成熟品牌的多年经营，已经成功瓜分市场形成格局。要想打破这个市场格局，在市场不是快速增长的情况下，面临的现实情况是要从别人品牌消费群中抢消费，将别人碗中的饭划拉到自己的饭碗 从消费者消费品牌的过程来看，要经历接收信息、引起关注、引发兴趣的购买行为发生的前期阶段。这一个阶段就主要是告知过程（不包括线下的售点活动传播形式），北京有2000千万人口左右，如果我们品牌为青少年定位，按照常规战术，实现这个信息告知的过程，并且要强化刺激，时间往往要半年以上，如果采用比较有效的信息传递媒介，做网络和分众传媒两个媒介进行窄众传播，花费在700万左右。有冲动后的购买行为能够吸引一部分目标消费者，要大量吸引目标消费者，从他们过去习惯性某种品牌消费的偏好进行品牌转化，其间的促销费用也是一笔数量金额；接下来是培养消费者对于自己品牌够买偏好和忠诚的维系，又是一笔费用。粗泛的保守估算，以1000万/年计算，（当然，采用其它的战术行为进行告知，比如样品派赠、公关活动等形式，费用也便宜不到哪里去）这其中还没有考虑到一线品牌进行市场堵截需要的物品促销或者折让等费用。 渠道因素壁垒。以卖场为例，如果公司进5个条码，单店要5000元左右（系统进场打包或其它形式的进场费用在总费用节省的比例比较小）；在卖场依靠自然销售肯定是等死（末位淘汰、货架管理等卖场管理手段将条码锁住和退场，品牌损失更严重），要使产品动销和完成买手的费用任务，促销活动一定要开展，以每月2000元的DM费用+2500元/人（淡季档期临促与旺季长促的平均值）。按照上述计算，以A类单店每年5万的费用（卖场进场费用不按三年进行费用摊延），北京以100家计算，费用就达到500万。（走流通？竞争对手可能存在的渠道封堵截杀因素可能造成渠道壁垒和成本上扬因素。） 我们姑且不看市场竞争因素，单就2000万的费用，以产品60%的毛利计算，就需要3000多万的销售业绩支持（不考虑企业的管理分摊成本）；如果再考虑冷链运输和店面冰柜的投放（以单店4万/年的销售贡献率，投放的冰柜成本约为800台*2000元/台=160万，电费成本以200元/台.月*12月*800台=112万.小计冰柜成本将近300万;冷链供应运输成本以10%计算,又要加上300万的成本。综合来看，物流成本将近600万）；从人工成本来看，800家店就算80家店配1名业务代表，需要100人，以4万/人.年（包括薪资和差旅费用）,人工成本要400万。不考虑管理成本的话，也要将近1000万。 综合上述考虑，假定上述的费用是不变费用（从财务意义上来严格上讲，除了进场费用外和冰柜费用外，其它都是变动费用），需要能够维持亏平衡的财务费用在2500万左右的启动资金，销售基数要超过4000万左右（以60%毛利估算，不考虑竞争因素而采取的促销品、价格折让等，因市场竞争因素促销费用每增加10%，销售业绩要提升1000万左右。比如如果毛利只有30%，销售业绩支持要达到8000万左右才能赢亏持平）。市场运作的费用是需要企业预先拿出来的（卖场的费用可以借力渠道因素以货补的形式转加到产品上，可以减少一些现金支出），因而从资金方面来讲，也构成一定的市场壁垒。 如果考虑资金的周转数次和销售利润贡献，以年度按照5%、10%、30%、55%的季度销售利润贡献率来计算（假定60%毛利，固定费用2000万计算，销售业绩4000万/年，费用四季度平摊），理想的情况下（销售业绩和利润可以完成）可以算出启动资金必须在600以上了（实际中可能需要预留财务预算1000万以上）。      如果只考虑市场渗透，大可以慢慢来，财务稳健市场缓慢；如果大动，必须直面挑战，核心是你的东西确实是比别人好，不仅仅是一点。菲利普先生讲的主动市场导向型（先期洞察消费者潜在需求，走在了竞争对手的前面）才有较大的机会。靠产品竞争搞市场手中拿的是双刃剑，要么抢到市场，要么杀伤自己。

查看详情>> 2011年，种白菜的叔叔阿姨、奶奶爷爷们很是悲摧，一亩三分的地里的菜长的是非常漂亮，可是就是卖不上价，就是赔本赚吆喝，还得继续赔上路费和地摊费。 味精行业也和白菜相比较，好不到哪里去！这年头，价钱上不去，赚钱怎么困难？ 真的不是想说我们中国人自己怎么的，大家都一样的黄色皮肤，黑色的头发，只要杂堆在一起，就干战：厂家干厂家。说到了经营味精这一块，行业的厂家就一招了：看谁的价格低，抢客户。结果是味精快成了2011年的白菜，抢餐饮客户就是这一招，有的产品快跌破成本价。 真的是生产企业多了，产能超过了市场的消化量了？ 是不是行业要进入大厂垄断开始兼并重组、挤死小厂、靠规模效应才能生存的行业洗牌阶段？ 旁关者的几个问题：市场容量没有扩大的机会了吗？味精的价值充分释放了吗？鸡精为什么要比味精的价格翻番？ 轮到企业自己问自己就是：市场上没有扩大销售业绩的机会了吗？味精的价格没有上升的空间了吗？不搞红海竞争，还存在蓝海了吗？ 和消费者深度沟通中，发现了一些有趣的现象： 有很多人说：味精是化学反应的产物，吃了会掉头发，所以家里平常不吃了（其实从医学的角度来看，掉头发是一种自然现象，和人的精神状况关联最大）。 还有很多人说：从小就是吃莲花味精长大的，其它的牌子一般不会看，只买熟悉的莲花牌，价格比其它产品相比贵不贵，无所谓，不看。 ……………. 管理者,从这些细微的信息中俘获到一些什么有用的决策支持信息？从现象上来看，我 们很有可能分析和判断出有相当大的一块潜在市场存在：这就是让还没有吃上味精的人吃上味精；让吃其它佐料的人多使用味精替换其它提鲜类产品；还有就是如何让吃味精的人长期采用本品牌的味精。还有一个重要的信息，信任比价格重要的多。 将市场容量做大，才是归避浅层次竞争的首选；上面消费者说的潜在意思是和品牌之间有深深的了解，大家建立了一种信任的关系，做味精品牌的真正意义是成为消费者心中健康与信任的代表。 先说说如何做大市场容量的问题。因为从经济学的观点出发，价格是和市场容量、市场供应能力有关系的，拉大市场需求量价格上弹的可能就大。 基于消费者发现的第一个分析和判断，扩大市场消费量就是要让不吃味精的人吃味精、让吃其它调味品的人多选择味精做佐料。说服第一类人的方法是用事实说话，辨别味精是不健康的产品。最朴实的事实往往最具有说服力，味精是化学产品吗？有副作用吗？其实参观一下工厂，了解“味精是怎么做成的”，就明白了。纯粮食酿造的，99%以上的纯谷氨酸晶体，就是味精。其生产过程大致是：将谷物磨成淀粉，再将淀粉进行发酵，再蒸镏结晶成成品。我们的问题是我们能够请每一个消费者到工厂进行参观了解吗或者将整个工厂摆到消费者面前供他们参观了解吗？举例来说： 做一些微型的工厂生产模型，向消费者展示味精的诞生。 用图纸详细的展示味精的孕育、出身健康过程。 权威食品健康专家的人献身说法。 政府具有公现力的权威部门的示范和倡导。 当然我们还可以通过消费奖励的方式从全国不同的区域抽选消费者进驻工厂参观与旅游，制造口碑效应。 …………………………………………………. 其次，如何从做菜佐料中再分出一杯羹来。佐料的基本功能是提鲜，看看成分表就明 白了，因为往往都有谷氨酸的成分存在（比如鸡精、酱油等），就是味精成分。这个事实要让消费者愿意拿起其它佐料详细看一下，理智思考一下，问自己一些问题：什么是提鲜的核心成分，鸡肉有不健康的东西存在吗？不怕不识货，就怕货比货，相信消费者是明智的，只是厂家用什么样的方法来让大家做这么一个简单的事情。 再来说如何让吃味精的人长期采用自己的品牌的味精，也就是如何和消费者建立健康和信任的关系联想标识。 在谈这个话题之前，有两个前提问题需要思考： 企业要有一个长期的准备。做品牌就是要和消费者进行朋友似的交往过程，从陌生到见面、从见面到熟悉、从熟悉到了解、从了解到信任、从信任成为朋友，这个过程是必要和需要时间进行沟通的，不是简单的一时间就能短期实现的。 在已经选择的道路上要抗拒诱惑，坚持自己的定位。比如冰淇淋中的“哈根达斯”，为什么只做高档产品，视巨大的中低档产品市场不顾；LV包在奢侈产品中称霸群雄，为什么不利用自己的名气举手之劳做做一些便宜的、销量大而且有一定的利润。记得天盛公司的老板陈天桥先生说过一些他自己的创业故事，眼看自己的公司即将支持不下去，做其它的生意马上就能产生效益，他抗拒了，把自己艰苦的事业坚持做了下去，直到熬过企业的冬天、走上资本市场进行上市。 我想前面的一些故事中总有一些启发，是需要做品牌运作的人们考虑一下的。做品牌就是和消费者建立信任的关系，是一种什么样的信任关系？比如粤菜的厨师在广东长期使用“双桥”牌味精，在心理上和烹调出品的质量进行了信任的关联，以至到上海做粤菜的时候，将“双桥”牌味精的制定购买信号传递给采购人员，带动了该地区品牌的销量。粤菜是以精美外形和美味著称的，我想“双桥”味精就是在厨师们的心中，建立起了“能够保证粤菜精美味道”的信任关系，尽管这不是“双桥”味精的定位，但这确实是粤菜厨师们心中没有说出来的品牌定位。“双桥”的品牌和粤菜厨师们的故事，可以看出的是这个牌子和厨师们通过超过二十年和一贯的品质保证建立的信任关系给予我们对于品牌运作方面的一些思考。 当然做品牌还有一些必要的技术性问题：首先就是要如何从市场中发现自己品牌的独特生意机会（即功能性定位问题，解决产品层面的问题。即品牌做什么人的生意，依靠满足他们什么样的好处而赚钱）；其次是如何注入品牌的情感因子，获取独特性认知，解决品牌层面的问题（即如何让他们喜欢品牌，多购买）。 要有承载品牌的基准产品，代表了品牌的价值主张和承诺。 品牌代表的不同生意机会的基础就是用差异化的产品好处去更好的去满足生意对象。从某种意义上来上，必须有一个和行业中其它产品相比较具有不同好处的产品作为品牌的基础，向消费者说我能提供给你什么样的好处（品牌的价值主张和承诺）。 有一个现实问题就是产品高度雷同的情况下或者产品可以快速复制的情况下，市场不可能无限度的细分，做出功能性利益特别强大的产品与竞品进行区分（就是你有的好处别人都有可能做出来）。比如“太太乐”鸡精基于类别产品给予消费者最大的好处是“提鲜”，意图按照鲜美程度建立标准，标榜自己是鲜度最高的（其实它应该叫“强鲜”产品名称更合适）。我想我们可以问一个问题，所有厂家的原料、配方比例、生产工艺都是一样的时候（特别是贴牌产品这个问题更大），这个概念就有点牵强附会，很难脱颖而出了。所以在技术壁垒不是很高的行业，产品不一定要有特别的概念，我们只是要坚持一些观点，就是：天底下的生意不是我一个品牌能够做完的，我坚持做某些人的生意，我的功能性利益（比如口感与品质）能够持续保证这些人满意（比如高、中、低档产品），这就是做定位的界定。 （当然我们定位粤菜味精、川菜味精；也可以说蔬菜味精领袖、玉米味精科学院等） 品牌要有自己承载的特性产品和一贯的品质承诺与表现。 当我们买东西的时候，并不是很能从很多同类品牌产品中分别出的它的特别好处，比如我买牛奶，我是不能分别出蒙牛和伊力的不同优点；味精是一般消费者无法分别出的，因为消费者不是技术专家。这就是产品不存在无限细分和相对雷同的情况下，买东西的人面临的现实。这时候依靠什么驱动买东西的人作出选择，买东西的人就只能凭借日常对于不同品牌日常积累的感觉进行选择决策了，就像前面所说的很多人吃“莲花”味精长大的，这么多年它没有出现负面的影响，所以信任它就买它了。那么这些“积累的感觉”是什么？是好！好在哪里？一是作为佐料味道不错，二是长期来品质一直没有衰减过，三是没有出现让人反感的表现，四是消费者熟悉的潜在核心利益健康。 我想一个无法享有利用巨大差异化可视资源建立品牌功能区分的时候，更应该关注市场表现实现品牌区分。 可以归纳一下，做味精品牌比较重要的是和消费者通过时间建立健康与使用效果信任的关系，保证提供的品质一贯性表现的连贯性、积累消费者的信任感觉。换个堂而煌之的说法坚持自己的品牌定位不要变。 品牌产品市场累积表现给予消费者感觉的综合认知联想就是影响品牌采用的关键。

查看详情>> 许多起步型或者成长型的小型企业，由销售型企业的松散型组织和老板一人拍板就算的口头管理方式，面临运营效率不高、人浮于事、扯皮推委、甚至忙于内耗，很多时候就是人多了，业绩和利润并没有和过往相比成正的比例增长，负增长也有可能，老板们头疼不已的时候，是该好好考虑自己的组织问题的时候了。 1、组织设计的思想 基于一定时期的经营目标，可以是长期的经营战略和短期的经营战略。 基于目标实现的资源与运作管理。 基于工作专业化，价值创造最大化。 分工协作，以提高效率。 基于人尽其用，个人价值创造和团队协同组织价值创造最大化。 以事设岗，以量定人。 标准化、制度化、流程化 2、组织设计的指导原则 以战略目标实现为出发点，确定运作所需要职能模块和组织管理模式，比如需字型的简单职能型、一专多能的矩阵式组织、以品牌产品导向的事业部制度和综合管理型管理组织。 职能模块的专业化分工管理设计部门。 基于管理跨度和部门职能分工设计部门职能岗位。 以工作量和价值创造设计岗位编制和任职资格。 组织之间的运作流程和制度保障。 组织的沟通方式 3、组织职能的确定 从市场营销的职能来看，需要有管理业务发展部门、市场研究分析、管理产品和品牌、与消费者进行沟通（广告与推广等）、面临市场进行销售货品、销售支持（如定单和货品支持、数据统计等）、后勤保障（行政与人力等）。这是组织设计的第一步，确认实现战略经营目标下营销必须开展的职能工作功能模块。 4、组织职能分工的界定 依据功能模块确定专业的部门，这是组织职能的分工。定任务、定职能、定权限，所谓职责与权限要相匹配，功能模块要为承担责任，也要赋予相应的权利。比如在起步阶段的营销系统，一般由管理系统的营销中心管理全局，组织功能分工成市场部、销售部、储运部（或者客户服务部）、人力行政部等部门。这是组织设计的第二步。 5、组织职能岗位的设计 一般来讲，组织由分析决策、计划、资源组织、指挥与监督、任务执行、活动执行等几个方面角色构成。这可能在整体组织和组织职能具体分工部门都存在承担的角色。根据部门职能的分工、将工作分解成各个承担工作的角色，这就是岗位的设计。这也是组织设计的第三步。 做为一个岗位，它包括如下部分： 岗位的工作职责 岗位权利 岗位承担的责任 岗位任职资格 组织沟通（上下级、横向沟通对象等） 岗位发展（职业晋升和转岗等） 6、组织岗位编制的设计  岗位编制，一般根据业务工作需要和工作量进行界定。比如营销总经理，需要管理战略、管理系统日常事物，处理日常紧急突发事物、做分析决策，往往需要助手来分担一些工作量，避免调入日常的具体事物性工作中没有时间来思考战略性问题，就需要助手来分担一些日常事物和数据的统计分析工作。这是组织设计的第四步，也是因事设岗、因量设计编制的具体体现 7、组织的沟通  沟通的重要性不言而喻，就好像打一场战役的时候，统率部、前线司令员和一线士兵互相不知道信息的危害一样。  组织的沟通一般要考虑的是： 沟通的层级（比如逐层汇报制度。越级汇报造成多头领导害死人）。 沟通的程序。 沟通的方式：比如会议、报告、报表。 沟通的内容。 非正式沟通形式与内容。 特殊沟通（比如突发事情的处理会议）。 8、组织运作的流程 没有流程容易造成山头主义、边界思想。在营销系统往往有： 计划流程 管理信息流程 市场信息流程 与品牌相关联的流程 产品业务（开发等）的流程 货品等物流流程 费用管理流程 与客户相关联的服务流程 重大市场事件的处理流程等 9、组织运作的制度保证（略）

查看详情>> 三）品牌观念 品牌观念：产品品牌化—---占领消费者的心智，构建企业的无形资产，实现资产的传递、产品溢价能力、抗风险能力和维系领先战略地位。不仅仅是我有我的个性和形象，记住我、想着我的品牌力量。品牌的延伸为产品创新和领先战略创造更多的价值。通俗的来说做成消费者喜欢的---品牌人性化。］ 机会市场卖资源和产品就能获利，现在的市面上产品累同，消费者选择产品使用功能之外，还有另一层精神的层面的东西存在，比如是熟悉的比较放心（安全等感情情节），因而就有购买偏好与忠诚、习惯性购买等行为发生。这些表明消费者在同类产品之间做选择的时候，情感因素也是很重要的一面，这就是要做品牌。做品牌的过程，就像是与消费者做朋友的过程，从相识到认知、到感情的一个过程。 把产品活化升级做成有生命力，产品品牌化，微观的操作与管理包含：品牌的建立、品牌策略、品牌的管理等。 品牌的建立：明确的品牌定位。品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）。品牌承诺必须满足以下所列检验标准：独特、吸引力、简短、可信、持续、易于执行。考虑两个方面： 价值定位：功能上的好处、情感上的好处、通过价格表现价值。 形象定位：品牌个性、品牌故事、品牌核心价值、品牌形象、品牌联想、品 牌体验、产品。 品牌的策略（品牌和产品的组合结构等，延伸和发展）： 公司品牌：公司和产品品牌采用同一名称，便于品牌的传播和延伸，适合业    务组合不复杂的初期进入市场创建品牌。 产品品牌：每一大类产品采用一个品牌。如宝洁。 组合品牌：公司品牌做背书和产品品牌想结合，便于品牌资产的延伸，如娃  哈哈的品牌结构等。 品牌的管理。品牌战略战略管理和常规管理。战略管理涉及到针对顾客如何进行竞争的所有决策：顾客细分、定位、形象化、品牌命名、品牌延伸、品牌资产管理等。常规管理在于品牌的属性因子（DNA）的检核、传播、体验等。 上述这些是静态的，目的是将产品包装成为一个消费者喜欢的人。通过品牌战略支持到营销战略中的市场领先和品类战略的实现。 我认为通俗的来讲做品牌就是把组织（可以是我们制造企业）中某产品、产品群或者是服务生动活化后在消费者心中形成的生动、丰满的记忆与联想、树立形象。这就是和消费者做朋友的过程。企业做品牌要做到这些，在消费者的心中至少要形成一组联想，才能够形成一个完整的、有长生命力的品牌，常规操作中我们通过如下方面实现了品牌化的过程： 品牌是做什么的？（代表了什么产品？）   --品类代表 最核心的能帮助到你什么（有什么好？） --品牌核心价值 和行业中其它品牌比较有什么突出的不同？（怎么区分我） --品牌个性 你怎么看待它？（怎么看待我？）    --品牌形象 品牌的成长历程  --品牌故事 浓缩的就是精华  --品牌口号 这些是以品牌产品的标识符号、声效、图像等载体衣附、通过传播、活动推广以及消费者对此作出的反应存货在消费者心中的。我以王老吉做一个简单的我心中的品牌描述：从清朝道光年间王老吉先生就开始研究售卖这种饮料（厂家编撰的品牌故事），到现在它已经成为一种流行的饮料（。防止上火的饮料品类代表，因为消费一想到要下火的饮料就想到了它），它不仅解渴而且下火（核心利益，产品五层次的其它利益不显著。广告语“怕上火，喝王老吉”，喊得老幼皆知），很显然这是一个历史悠久的、最具中国（南方广东普遍认知的）特色的药用性功能型饮料，它无时不刻提醒我们在工作劳累、熬夜、聚餐、吃烧烤要注意身体健康防止上火（从它的电视广告上告知广告接收到的信息，显然厂家分析到了消费者上火的原因，对症下药），在做商业的同时，他也关注社会：祝福激情亚运会上比赛精彩激烈，春节的时候祝福大家过吉祥年（电视品牌提示广告：过吉祥年、喝王老吉），他回报社会：汶川地震捐款1个亿。那么我们很容易想象它是历史悠久的、本土特色的、健康的、吉祥的、激情的、有爱心的（品牌个性），它像一个医药世家的营养师关怀着消费者（品牌形象）。 把产品品牌化，首当其冲就是将产品核心利益化，是将产品进行巧梳妆、细打扮（字符号、形符号、包装外型等），然后去向消费者进行信息传递、展示、体验、形成形象记忆的过程。这个过程可以这样演绎和创造： 产品概念就是品牌的核心利益（不以实物产品为品牌的组织形象品牌除外）。 支持产品概念实现的支撑演绎成品牌的故事。 品牌定位：把同类产品中的品牌全部收集起来，认真分析一下，特别是大品牌，以它们作为参照，对立或者加强搞不同的个性（实质上就是搞差异化），这是一种比附性针对定位的技巧。比如可口可乐是利用弧形瓶表示自己的个性，百事可乐就搞我是年轻人的可乐（我没有你可口可乐历史长，就把你定位成中年成稳的、我是年轻的有活力的进行区隔）；搞电脑的都说自己是科技的，苹果电脑就将自己弄成一个科技中叛逆的（张扬的个性表示我比你们更加厉害，连我的商标一个苹果也是吃掉一口的）；蒙牛、伊利说自己是大自然无污染的草原上“纯净的牛奶”，光明就表示我给奶牛洗澡、听音乐外加全程冷藏不仅是纯净的而且是最“新鲜的牛奶”；娃哈哈在市场上说自己的水是纯净的，农夫山泉就显示我的水更纯净得“有点甜的”；（和其正针对王老吉说自己是大气的产品概念就模糊不清了，“做人要大气”隐含之意是不要上火，就要喝大瓶的？没有任何实质性的差别，难道是仅仅要消费者多化一些钱喝多一些？与其这样不如说王老吉第一、我第二，更经济一些，分流一部分消费群体。或者王老吉说防止上火你为什么不不仅防止更彻底败火或者打造养身不上火的产品概念----很多攻击说王老吉配方中有伤害身体的甘草成分）奥美给中国电信策划的“我能”张扬个性可以藐视中国，确实这个庞然大物可以自豪，没有人能够和它相比。 形象是活在消费者心中的，是别人的判断和形成的影像，我们没有强迫别人完全接受我们的意愿，但是可以通过传播等手段控制消费者按照我们的意愿去想象。这就需要一个团队，把想象中的品牌当着一个人，这是一个有魅力（品牌的核心利益）和个性的人（品牌个性）和历史背景的人（品牌故事），接下来的题目就是我们要将它看成李冰冰那样的明星，通过什么载体和什么样的活动推出去，可以做哪些事情、在哪些场所说什么样的话。如果是国家主席，当然出席在农村关心民生，出席在中央电视台直播的国家政治会议上这是制定国策治理国家，出席在外交场所搞国际关系，这是大国的亲民爱民、勤于治理的国家主席形象。如果是牛根生就应该出席在大草原上检查牛的无公害养殖场检查奶牛、在国家食品安全部门的标准制定会议上、在食品专家的营养与安全会议上、在老百姓的餐桌上、在卖场与消费者的见面会征询对蒙牛的意见上、在希望小学的课堂上（这才是健康的、责任的、有爱心的品牌形象。这是一种操作手法，戏称“炒人妖”，以企业代表人物作为形象载体进行炒作的一种手法）；要想说你的食品健康营养当然塑造一些权威机构研发或者历史悠久的传承改良，世代相传的土家形象最具代表；白酒行业中茅台酒定位“国酒”并塑造了一个代表国家的窖香典范的高端酒形象—国家宴会和接待外宾，泸州老窖就呼喊我是“中国品味”---让消费者想象是中国最具有品位的酒代表，比附中国做背景。当然我所描述的这些形象是厂家事先计划出来，以期望品牌传播活动实施以后形成的品牌形象，也就是说我们先假设了品牌形象，然后通过计划好的一系列传播和活动引导消费者在心中形成认知。 把品牌所代表的核心利益提炼出来甚至可以是一种愿望、可以是一种实际，目的是这句话成为消费者心中的记忆和联想的代表，这就是品牌口号。 消费者偏好是会变的，就好像一个人始终和一个朋友在一起，时间长了要求也会有一些变化，所以品牌也应该与时俱进，减掉一点，增加一点。我们打一个比方，年轻的时候要和有义气型的、活泼的人在一起；年纪大一点的要和成熟稳重的人在一起，我们做品牌就是要针对消费者，把品牌做成他们所喜欢的人，有一种品牌管理手段叫着“拟人技术”，就是将品牌看成一个人，看消费者是不是喜欢。这就需要经常做品牌检核，提升品牌的内涵以适应消费者。蒙牛在三聚氢胺实件爆发以后，品牌口号改变成“蒙牛只为健康每一天”，向消费者隐含传递了一种改过积极进去的态度，这就有了一种新的积极的形象。品牌需要检测，像一个人一样需要体检，看看有没有生毛病或者消费者、市场竞争环境已经有了变化，可以通过消费者深度访谈、问卷调查等方式或者请专业调研机构进行，在动态的市场变化中抓紧消费者的脉搏，进行DNA的增减。这些就是品牌的管理。 考虑到将来品牌和产品的有机结合和面向未来的发展，我们就要考虑到产品的策略（结构与发展）。企业经营之初，产品单一，品牌结构比较容易操作。企业采用发展的战略，不断有关联性产品延伸，品牌的延伸势在必然，是采用产品品牌的策略，还是母子品牌的策略、还是子品牌的策略，就要综合考虑。 （推荐大家参考美国“战略品牌管理”、BCD管理集团的品牌构建模式、国际著名广告公司奥美的“360度”品牌管理等书籍）