查看详情>> 为规范公司干部离任审计工作，健全干部监督机制，督促干部正确行使职权，制定本管理办法。 第一章  总则 第一条公司领导干部离任审计，是指领导干部离任时，由公司内部审计部门对其任职期间履行职责情况进行审计，并确认其应承担的责任。 第二条本制度所称领导干部是指公司中层正、副职等部门领导（含项目经理）。 第三条离任审计是公司干部离任的必经程序，凡组织研究拟提拔、换岗、交流、调离原工作岗位的领导干部，一律实行先审计后离任；对因组织处理等原因离任、退休、退居“二线”的领导干部，可先离任后审计。 第四条离任审计原则上按干部管理权限下审一级。 第五条 审计人员要忠于职守，客观公正，保守秘密。对审计人员不认真履行职责、发现问题隐瞒不报或泄密的，按违反审计工作规章制度处理。 第二章  离任审计的主要内容及责任认定 第六条领导干部离任审计的内容依据其工作（分工）职责确定，并根据其履职情况确认其责任。主要内容如下： （一）贯彻执行公司决议及有关规章制度情况。 （二）任期内经营指标完成情况。 （三）对重大事项的决策进行调查研究、论证、班子集体讨论的情况。对决策失误、造成重大经济损失或不良后果应负的责任。

查看详情>> 为降低生产成本、堵塞漏洞，有效控制原材料的发放，制定本制度。 第一条 本制度适用于生产过程中，由于设计、工艺的变更及运输、储存等环节产生的漏洞，而发生的材料补发。 第二条 职责 生产部负责生产用材料补发的管理和审批。 第三条 规定 （一）凡列入生产计划的产品（含技改、技措、工装、模具等），必须凭技术部的图卡（蓝），经生产部审核后，由备料分厂统一下料，并随图卡转到有关部门。 （二）由于设计、工艺更改，而需要重新下料的产品（部、零件），必须由技术部出具临时更改单（注明:材质、数量、重量等），原已下完的料，计检部开具废品单（指不能修复和回用的），由任务承担单位，凭据两单到生产部批准并加盖材料审核章后，由备料分厂重新补料，并随更改单将补料送到相关部门。 （三）各分厂二类工装所用材料，根据分厂工艺员所做工艺卡，经分厂领导确认签字，生产部领导审批签字后，由备料分厂下料转至相关分厂。

查看详情>> 第四条 半成品库房管理 （一）各库房要按产品制作进度计划，及时做好部件发放、验收与配套工作，每周二次向调度人员提出书面欠缺明细表。 （二）各库房要建立完整的产品组、部件台帐，并做到帐物相符，原始凭证齐全、及时准确的向调度人员及核算、统计部门提供资料。 （三）各库房要定期进行盘点。每月抽点帐物，每季进行清点，半年、年底进行一次全面盘点，以便发现差错及时纠正。 （四）各库房将零、部件分类摆放，标识明显，对零、部件要做到及时清理、有些零件要涂防锈油，对易损、易变质、变形的部件要严格按工艺要求摆放。 （五）零部件体积过大无法进库时，仍应办理入库手续，然后由所承制分厂负责保管，下班时通知保卫部值班人员，做好交接。 第五条 丢失、报废件的管理 （一）在加工过程中发生的工、料废件承制分厂要根据废品报告单填写废品通知单经检查员盖章及有关部门领导签字后，转有关部门及时安排补件，按加工程序进行。 （二）经检验合格零件、部件交回库后，总装配过程中发现的质量问题原则上由生产部、质量安全部共同查明原因后，退回原制造部门进行返修或就地返修、遇特殊情况亦可先安排返修，然后查明原因。 第六条 本制度由生产管理部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。

查看详情>> 这四大支柱的任何一根在其基础部分都可能会出现型缝。而发现、找 到你竟争对手的博弱之处对于制定一个在效的事户计划来说则是非常重要 的。因此你的事户计划的这一部分应意点突出体的机会在哪里" 般没有 必要拽出你竞争对手具有的每一个弱点，而只要措准其中三四个最为薄弱 的地方，予以噩噩的打击。 对于悻的企业悻棍可能会在两个问题上产生错觉。首先，我们往往会 夸大自己的弱点，井把一些根小的不且看成致命的缺点。于是在日常工作中，我们便会嚣盯着盟曹中的一些问题，为它们的存在而苦恼，甚至还指据 了专门的委国会去解决这些问题，并在这些问题上挂人了巨大的精力.以致它们在我们的想象中lIt.，一遭难以跨越的鸪掏。因此我们也就很难相信喜 户对于我们的弱点不会惶我们自己那样明白和担忧。庄之，我们也很喜昂 时自己的优势产生错觉。在事户计划的制定和战略的盟成过程中，重要的 是他们究竟怎样看待我们。 了解自己的能力并对自己的收况进行分析是制定事户计划的一个重要组血部分。恩曹署上去这似乎是'在个计划制定过程中最喜昂的部分之一， 实际上往往是最难的。这主要是因为人们挂在对鼻子底下的东西最难看 睛。因此进行自我分析的主要的目对于悻的企业悻棍可能会在两个问题上产生错觉。首先，我们往往会 夸大自己的弱点，井把一些根小的不且看成致命的缺点。于是在日常工作 中，我们便会嚣盯着盟曹中的一些问题，为它们的存在而苦恼，甚至还指据 了专门的委国会去解决这些问题，并在这些问题上挂人了巨大的精力.以致它们在我们的想象中lIt.，一遭难以跨越的鸪掏。

查看详情>> 供应商了解体这样做的理由后，他们的工作得以太大简化。 由于我们的制造量是假圃事需求而定，前置期通常在五天以内。我们手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存货量。我们 与供应商保持经常性的向通，让他们知道我们的存货状血与补费需求，与有 些厂商甚至几小时就联蝠→次，让他们精确知道我们的需要。 但我们不只是撞童提高存货雕遇的直匮而已，我们也向价值锚的下游盎展，帮助供应商提高他们的直率。 自从戴宜、公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之 后，根多人都问我们，如何扯理竞争局面。时此问题，简单的事事是."鸣曲: 只拥有个位数的市场占有率，而竞争时辈都是大哥辑的人物时，悻只能尽量 做到与众不同，否则就任人宰割 撞墙顾客，不要腼墙竞争 许多公司都立在意竞争对手的作为，因面曼牵制，花太多时间在别人身后费力追赶，却没时间在前看。把全副精力拿来挂靠竞争时于的作为，只会 让自己 略了自己最大竞争优势的根畴，也就是顾客。今日成功的公司 或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾事需求的公司。 用噩噩的7r式对付竟争者 要捏在任何产业中政无不克，首先必须了解其基本的经挤结掏，以E得新的顾事机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经挤状况圄到最后才考匾，定无措盎展出不可或鹏的顾事和产品'在略。我们把这些成功要 章定义为市场占有率的成*<或说收人)在利率、贵产丽动性(或说费生班 通)