查看详情>> 一切的管理行为是基于管理假设，管理者基于管理假设之下的管理者行为通过政策和制度影响着组织行为和员工个体行为，个体或群体行为反过来又会影响管理者的思想和行为。即：你有什么样的思想，就会有什么样的行为。 华为管理的成功，大多数人看到只是舞台上那美丽的芭蕾舞，而未看到舞者那双历尽沧桑的芭蕾脚。 一名优秀的舞者，在万众瞩目的舞台上翩翩起舞，赢得鲜花和掌声的背后，还有舞者那不为人知的思想。 企业管理如是，绩效管理如是。华为的绩效管理的核心思想是什么？我们即将展开与优秀舞者的对话。   一、华为绩效管理的假设 《华为基本法》中就华为员工考评体系的建立依据做出了下述假设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。   二、绩效管理的核心思想 华为经过了若干年，绩效管理思想也得到了不断的发展和完善。如今，华为的绩效管理不仅仅只是常规意义上的考核， 确切来说，华为绩效管理的过程就是企业管理的过程，也是人力资源管理的过程。华为绩效管理从以下六个方面体现了其管理思想，这也是与其他企业在绩效管理上面的本质差别，详见下图所示：   业务/岗位梳理： 华为的考核实际上是一种对华为对业务、对岗位的梳理和定位的过程。在绩效目标设定阶段要求被考核者主动思考，理清部门或自己岗位对组织的独特价值。管理者和考核者都还需要思考：部门或个人需要什么样的资源组合才能完成部门目标。通过对自身的工作定位、周边部门的协调、个人的绩效承诺、工作过程的资源调度、个人能力分析、风险控制和防范进行全面的思考之后，最后落实到了PBC（个人绩效承诺）。 管理沟通： 华为的绩效考核模式要求被考核者与管理者需要不断沟通、与周边部门协调来完成自身工作的开展。 首先，考核双方如何针对目标结果达成共识，就需要进行不止一次的沟通。沟通内容包括：考核的目标是否体现了其独特价值贡献？组织与个人的目标是否契合？其能力是否得到了有效的发挥？完成这些工作其能力是否达标？资源是否能够支撑员工有效完成工作？ 其次，日常季度会议、月底会议、周例会以及项目关键节点，双方都会坐下来审视目标完成情况并积极解决工作中出现的问题。 最后，在考核以及结果反馈时，双方还需要继续多次的沟通。全面沟通保证了双方能够针对考核过程有一个全面回溯。 工作监控： 华为的绩效考核不仅仅是在考核员工，同时还要求管理者要对下属的具体工作给予指导和监督。 在考核周期里，管理者要根据被考核者承诺中的重点工作举措来设立监控点，在监控点检查重点工作举措是否执行到位、有无风险、能否按期完成等。管控时间点可以是日报、周总结与计划、月总结与计划、重点项目日报/周报/月报、项目节点专项汇报。 能力发展： 随着PBC的演变，华为绩效管理中新增了一项关键内容，那就是个人能力提升。其管理思想是，要发出期望的行为、履行工作过程并创造业绩，员工必须具备相应的能力。员工对自己能力的分析，是自我认知和自我评价，向上级传递能力缺口的同时也是在向上级要支持要培养。 团队协作： 绝大部分的员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标，这就要求员工必须进行周边部门合作。被考核员工的行为和绩效，受到上级部门、周边部门的监控，他们的监控来源于各个部门不同的利益诉求。这个过程既体现了华为文化中的团队合作，也建立了团队的竞争和互相督促的氛围，打通了跨部门的流程并降低了管理风险。 管理者发展： 管理者自身的能力一直是华为人力资源体系关注的重点。在整个考核过程中有针对主管的相应课程和培训，以确保主管对这些考核精神的理解和执行。管理者在分解目标、管理下属目标、过程管控与纠偏、培训与辅导下属的过程中，人员管理的能力也在不断提升。 也就是说：绩效考核和评价实际上也是在考核管理者的管理能力，如果管理者不能有效管理部门绩效，管理者可能会面临诸多的问题，也有可能因此而影响管理者自己的职业发展。   三、华为绩效管理与其他企业的区别 区别1：绩效管理的整体性 整体性的含义，我们从是事物的道法术器来阐述，图示见下图。例如：从深圳到香港，这是方向，代表不变的规律和法则。你可以选择海轮、走路或者汽车，这是方法。如果是自驾，车能不能开好是技术。车，也就是一个工具而已。  如果贵司也在做绩效管理，请大家考虑：贵司绩效管理有“道”吗？方法是是否正确？技术是否娴熟？……   区别2：管理的统一性  统一，有整体的含义，有“灰度”的含义，也有和谐的含义。统一性，我们用下图的太极图阴阳鱼来表示。   例1：制定了绩效考核制度，明确了考核目标，但公司根本不具备执行力的文化。 例2：业务目标不清晰，无法做目标和计划，绩效考核自然无从谈起。 例3：“员工忙的忙死，闲的闲死”、“事不关己，高高挂起”。公司某些制度上就已经限制了员工间的协作与积极性。 华为正是在管理中的点点滴滴下功夫，从而达成了管理的一致性与和谐，这样绩效管理才有可能贯穿整个企业经营管理，才有可能达成组织目标、支撑企业战略。 故，管理是灰度的、和谐的、统一的、渐进的，在相对的一段时间需要内达到平衡与和谐。永远在是不平衡中，寻找新的平衡点，周而复始。 因时间仓促，未能详尽地描述华为绩效管理。如有不足，请予理解。

查看详情>> 《非人力资源经理的人力资源管理》课程是管理者通用课程，是管理者需要掌握的基本技能之一。课程内容主要讲授角色认知和转变、面试技巧、部属培育、员工激励和绩效管理等。 作为这门课程的讲师和曾经的HR，有时候我会拷问自己：对于《非人力资源经理的人力资源管理》这门课程，学员们到底要的什么？ 看完下面的我的两段工作经历，大家会有所感悟： 研发HRBP：研发项目工期倒排，所有的人员非常忙碌，每天加班加点。所有的一切非研发工作会让路。我看到的情况是，所有的管理者都没有学习过《非人力资源经理的人力资源管理》课程，也未产生严重的管理问题。但仍然有人员问题困扰着管理者，比如“员工不愿意加班”、“核心员工离职”、“新员工能力弱”….. 消费电子CEO：看着未达标的销售数据、财务报表以及满仓库的货，我每天想的问题就是如何开拓渠道和卖货？我最关心的是销售业绩。困扰我的人员管理问题是：“在面临激烈竞争、甚至恶劣的市场环境下如何激励团队？” 渐渐地，我的思路越来越清晰。学员们是想解决他们的问题！ 《非人力资源经理的人力资源管理》的讲师们，你们是否能解决业务部门管理者的这些问题呢？个人觉得，有一定的难度。 管理情境是复杂的，任何一个管理问题都有可能是多个原因造成的，针对每个原因的解决措施又有多个。好比我们去餐馆吃饭，这道菜不好吃，原因一定是多方面的。人、工具、方法、原材料、工作环境都影响着菜的质量。 既然管理情境是复杂的，我又观察到一种现象：这门课程的不少讲师是人力资源或管理学相关专业出身、没有HRBP经验、没有业务部门带团队经验，特别是几十上百号的团队在“市场生存”、“工期倒推”下的真实情境压力体验。 有些“非人”的讲师是以HR管理者的出发点来讲授该课程，是把《人力资源管理课程》做出简化版、基础版来给业务部门管理者上课。他们只能按部就班按照模块来讲述招聘、培训、激励和考核，而这些大多是知识技能点，知识技能点难以支撑复杂的工作情境。假设学员提问：“研发管理如何设计KPI指标呢？”如果讲师没有研发背景或HRBP背景，不了解研发流程和节点，α测试、β测试等等，我相信这种问题也很难回答。 综上所述：对于《非人力资源经理的人力资源管理》课程，我建议最好聘请业务管理和人力资源管理双重背景的讲师较好。 那么，如果你是一个《非人力资源经理的人力资源管理》讲师，而你又没有业务背景或HRBP背景，你该怎么办呢？我给大家三点建议： 第一：知识技能+案例或演练。案例或演练的内容与学员工作情境有高度的契合。 第二：课程教学中，针对学员关心的管理问题，组织大家研讨。“群众的智慧是无穷的”，但你要能够点评。 第二：有空学习些业务知识，比如“大客户营销”、“研发管理”等等。

查看详情>> 有一位销售高手告诉我说：“这个单能否拿下了，从我一进客户的门就知道。”我问他是这么知道的？他说：“这是感觉，是多年跟客户打交道的感觉。”我相信他说的！客户订单也好、团队合作也好、交朋友也好，你是有感觉的，你能快速感知到对方对你的态度。你过往有过类似经历，一群陌生人见面，你就是不喜欢某些人，而喜欢有些人。别人也是一样，一定有些人不喜欢你。这种感知属于动物的本能。除了本能之外，当然有些识人、察人的技巧。 因为长期的做人才面试、测评与发展工作，在我的大脑里存储了大量的各类岗位、各类性格人员的数据信息和典型行为。当一位陌生人呈现在我面前时，只要他开口说话和肢体动作，我会快速地把他与数据库的信息进行对比，勾勒其性格与行为“肖像框架”，通过进一步的沟通逐步证实当初的判断并画出一幅相对准确的肖像。当然，一般情况下我很不愿意这样琢磨人，这样太累，我更喜欢简单的人和事。除非，当下遇到了某个问题，我必须开展分析。 下面，我从商业交往的角度与大家分享我的一些识人技巧或者说观点：    行为1：不回你的短信这种情况可以证明，对方缺乏基本的商业礼仪或者根本不把你放在眼里，这种人要慎重交往。 行为2：初次见面无欢迎行为初次见面，约人方或者主人不做任何的握手、欢迎，这种朋友慎重交往，他们缺乏对人基本的尊重。 行为3：双方步行距离商务交往中，约人方或者主人方，远远地把被约人抛在身后3、5米甚至10来米以上，说明约人方缺乏基本的商务礼仪或者轻视对方，这种朋友慎重交往、合作。 行为4：记不住你的关键信息商业往来中，除非你传递的信息量过大之外，如果对方记不住你的关键信息，这说明对方根本就没有看你的信息或者根本就不重视你。你需要判断，这种客户或者合作伙伴是否有合作的必要性。 行为:5：承诺你的事情不回复、办不到古语说“轻诺必寡信”，这也是诸葛亮的识人之道。你可以故意请对方帮忙做一些相对容易的事情，看对方的态度。如果对方随意承诺而没有结果，这种朋友可以交往，但与他一起做大事需要慎重。工作中同样如此，这种同事不能安排重要的工作。如果迫不得已必须他做，你必须打起十二分精神时时跟进。 行为6：男士单脚脚尖着地不断抖腿中医认为：男士抖腿，属于肾功能问题。肾是生命的源泉，肾有问题，各方面都有问题，包括意志力等，难以做成大事。古语说：“男抖福薄”。一点点的福气，都给抖光了。如果对方腿一直抖，表情看起来并不是非常放松的话，你基本能够判断他此时存在较大压力和焦虑。 除了以上6点常见行为之外，还有其他行为可供分析，这里不一一赘述。最后，与大家分享一个易经的观点。易经认为，万事万物都有“象、数、理”。 我以手机给大家举个例子： 象：手机的外观、结构，打开后呈现的界面。数：你手机的使用寿命、电池的耗电情况、数据流量….. 理：打电话，是语音模拟信号进入话筒，再转换为数字信号，然后通过天线发出到你附近的基站….。这是理，违反了这个理，你的电话是打不通的。 如果你经常摔打手机，违反了手机使用的“理”，则象和数都会发生变化。反之推导，如果你的手机布满了油污和灰尘，通过这个象，我就能判断你的数和理。 假设有这么一个场景：你拜访了一个客户，从见面开始，这个客户分别呈现了1、2、3、4、6项行为。客户也没有给你倒水，说话的语气咄咄逼人。同时你还观察到以下情况： 1.客户办公室堆了一些杂物。 2.植物好像有段时间没有打理了，有些叶子枯黄了。 3.与人沟通貌似“老子天下第一”的态势。 4. 精神状态一般。 按照易经的观点，所有的象你都已经看到了，紧接着你就可以推导出数和理了。这个客户的“数”（经营收入、企业生命年限…）以及违反了哪些“理”就留给大家来分析。当你透过现象，瞬间看清楚了本质，说还是不说呢？正所谓：“察见渊鱼者不祥”，人太聪明了不好，会忍不住说话，说出来就会得罪人。说或不说，看你自己。如果对方不能够理解你对他的正面、积极的意义，反而诋毁、报复，这就影响不好了。当你具备看透本质的能力，解决问题也就自然简单了。企业管理也是，公司出问题了，呈现了一个“象”、公司的业绩“数”也迅速下滑，是因为公司违背了一定的“理”。

查看详情>> 人力资源从业者是一个非常尴尬的群体。你们承担着公司人力资源开发的责任，无私地为其他人提供职业发展机会和人才发展训练，但从来没有或者说公司基本上不考虑你们的发展。 面对这种困境，人力资源从业者该怎么办？既然不能指望其他人关注你的发展，你就必须关注自己的发展。谁都不希望，年过40岁还在一个小公司干着重复、低值、没有激情、没有未来的基层事务性工作或者因为不可抗因素在人才市场投递简历与20多岁的小年轻争抢一个职位。 谈到职业生涯管理，我们首先必须要知道职业生涯管理的基本框架或者说是管理流程，知道职业生涯管理要经过哪些步骤？下图是美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）提出的职业生涯管理模型（图1）。 图1：职业生涯管理模型 我们每一个人都是通过一段职业探索（A），对自我以及环境有清晰的认知之后（B）,进行职业目标设定（C）,然后进行职业战略开发与实施。下面，我们从“自我认知与环境认知”、“职业定位与目标设定”、“职业生涯开发与实施”三个部分为大家阐述人力资源从业者的职业生涯管理。 一、自我认知与环境认知 1.自我认知 有人说：“梅老师，我与自己打交道也有20多年了，应该对自己还是有很深刻的了解的。”事实真的是这样吗？ 我们常说“当局者迷、旁观者清”，我经常在咨询工作中发现比较典型的问题。一种是性格问题，明明性格是内向或者中性偏内，他/她自认为自己是外向型性格。另外一种也跟性格相关，测评报告显示是企业家型，但这只是人在社会化中一种假象，当我更深入地通过访谈验证时证实他/她根本就不喜欢、不适合企业家型的工作。 那么，怎么样才能对自己有更加清晰的自我认知呢？我认为主要的方法包括：自我主观评价法、周边主观评价法、量表测评法、咨询顾问访谈回溯法。 量表法是很多人采用的方法之一，但量表法真的有效吗？ 有位30多岁的人力资源经理遇到了职业困惑，她问我：“梅老师，我不知道我是否适合做人力资源？我在网上也做了一些测评，比如MBTI、霍兰德等等。测评虽然做了，报告看了，但为什么仍然解决不了我的问题呢？” 我持有这样一种观点：“人，是复杂的。人之所以复杂，包括了兴趣、性格、价值观、优势等等要素。人与行业匹配度分析？人与企业匹配分析？人与上级匹配分析？人与职业匹配分析？分析之后，最终才能有一个相对系统、完善、精准的评价，这种数据和信息展示才能有助于决策。职业测评，不是1-2个简单的测评工具或者1-2小时的沟通就能做完的。”因此，仅仅职业测评部分，我会花1周左右的时间完成，如果第一步就错了，后面自然也就错了。 任何呈现在我面前的测评报告，我认为都有可能是有问题的。一份准确的测评报告，取决于以下要素：第一、工具研发时所处的环境以及适用范围，是否能解决我的问题。第二、工具是否适合现在的我们？第三、工具汉化情况如何？第四、受测人对工具的理解是否正确？第五、受测人当下的心理稳定度如何？第六、受测人的自我认知度。第七、单一工具的信度和效度分析。第八、多个测评工具的交叉验证和分析等等。任何一个环节出问题，他/她的测评报告结果必然不准确。 当您已经做了测评，但仍然未能解决您的问题，就需要考虑到底是工具问题还是运用问题。以MBTI举例，该工具把全世界的人分为16类。假设全世界有64亿人，能说明你与其他4亿人是一模一样吗？显然是不可能的，这是工具限制及运用问题。你必须具有对单一工具去伪存真，以及多个工具的整合分析能力。 2.环境认知 环境认知，我分为行业环境分析、企业环境分析、职业分析，详见图2. 图2：环境认知三要素 行业环境分析：从PEST（政治、经济、社会、技术）方面分析，判断PEST变化对受测者行业、职业的影响。 企业环境分析：分析企业文化、领导风格、人事政策、经营模式、企业风险等对个人的影响。 职业分析：分析工作性质、工作职责、工作环境、岗位要求、性格、潜在胜任力、薪酬、发展方向等有清晰的了解和掌握。 当完成了以上要素的分析之后，有一个严峻的问题，你适合做HR吗？以下有个小测试。 图3：你适合做HR吗？ 如果你喜欢人力资源的工作，但不太擅长处理太复杂的人际关系，我建议您朝专业路线发展。根据人才发展五级模型，人力资源从业者专业发展分为五个等级，详见图4. 图4：HR专业能力发展（能力分级与价值贡献）     如果您考虑朝企业外部发展，可供选择的机会有管理咨询顾问、猎头顾问、职业培训师、职业咨询师，当然您也可以选择创业。具体的转型策略，我们不在这里罗列，有机会交流。 二、职业定位与目标设定 在职业定位时，有人可能会迷茫，有2-3个职位我都比较喜欢，我到底选择哪一个呢？我给您的建议是：当无法做出决策时，可以采用权重设计法。即首先列出决策要素，然后给给要素赋予权重，最后通过打分的方式。 职业方向选定之后，就是目标设定。职业目标设定的原则需符合SMART原则：Specific(明确具体的)、Measurable（可衡量的）、Action-oriented（具有挑战性的）、Realistic(切实可行的)、Timed（有时间期限的）。 图5：职业目标设定的SMART原则 如果您的目标是人力资源总监职位，紧接着就必须考虑职业路径的选择问题了。所谓的路径选择，即你走哪条路到达终点？常规的HRD（Human Resource Director）的路径设计如图6所示。 图6：HRD职业路径选择 1号路线：从人力资源基层员工走到人力资源经理不难，但走到一个优秀的HRD有些困难。除非，此人对业务较为敏感且能做到有力支撑。 2号路线：这是我们在一些企业常见的情况，董事长或者CEO直接安排业务部门总监任职人力资源总监职位。 3号路线：首先做人事工作，有机会转到了业务部门，一直晋升到业务总监，最后任职HRD。 4号路线：首先是做业务工作，有机会转到了HRBP或HR部门，最后任职HRD。我是4号路线的一个例子，技术支持-培训中心-HR-研发HRBP-HRD-营销总监-CEO。 三、职业生涯开发与实施 完成了路径选择之后，就是子目标分解和策略制定，所谓的策略就是：你做哪些事情才有可能保证你目标的达成？以下有其中主要的职业生涯策略，见图7. 图7：七种职业生涯策略 最后，我给人力资源从业者五个职业发展建议，这也是“借花献佛”。第一，以终为始，以结果为导向。永远站在业务部门的角度考虑问题，他们的思维不太关注讲师建设、课程开发、企业文化等，他们关注的是绩效。第二，清晰把握利益相关者诉求。高层、上级、平行部门、员工的不同诉求满足，将会促进你的发展。第三，建立业务合作伙伴关系。让他们觉得你是可信赖的，跟他们是一伙的。第四，努力创造价值。这个价值不是你做了多少课程开发，输出了多少制度，而是在多大程度上满足了利益相关者的诉求。第五，在合适的时机呈现你的价值。

查看详情>> 又逢年末，不少企业的培训管理者开始着手准备制定新的《年度培训工作计划》。我作为此领域的的职业培训师，受邀也开始给一些企业做内训或者是公开课。 说实话，公开课的难度较大，核心的问题在于学员企业的培训管理成熟度和学员本身的能力成熟度。因为，培训计划些什么？做些什么？跟企业的管理成熟度息息相关。 以下图“人力资源能力成熟度模型”中“员工能力开发”（表中第二列）举例，我们会发现，不同企业的培训管理者所做的工作内容、层级是不一样的，那年度培训计划的内容和要点自然也不一样。                           图1：人力资源能力成熟度模型 如果部分学员企业的培训管理成熟度已经到了4级（可预测级），从“能力资产管理”这个领域，他们开始关注的是知识管理、知识复用、过程资产/智慧库的建设。他们这种企业已经远远超脱了课程开发、培训组织与实施那个层级。公开课中，讲师要照顾到所有的学员，是有些难度。 但我估计，中国绝大部分企业的培训管理还处在第1或第2级。因此，围绕绝大部分培训管理者的工作，《年度培训计划制定与实施》这门课程，我主要从年度培训需求分析、年度培训计划制定、培训组织与实施、培训效果评估这四个模块来讲述。 由于内容较多，我今天与大家重点分享需求分析和效果评估模块。 模块一：年度培训需求分析 说到需求分析，绝大部分的培训管理者是不太关注这个内容的，或者说在很长一段时间内，还未关注到该领域。需求管理是培训工作的第一步，如果第一步出现偏差，后面的质量也难以保证。 作为培训管理者，你首先要知道培训需求分析的含义是什么？它能为你和组织带来什么价值？业界已经构建出了哪些模型或者思路可以供你参考？最后，你自己构建出一个模型开始运用。 举例：以下我在“曾庆学”教授模型基础之上优化的一个模型，仅供学习。                          图2：培训需求分析双轨模型 当你构建了自己的模型或者思路之后，就开始了培训需求分析工作，当然需要遵循一定的流程。我对培训需求分析的流程设计如下： 如何界定重点？如何开展需求调查？面对各部门反馈的需求，如何开展需求评审和资金分配？评审哪些要点？这是需求管理的核心内容。 模块二：培训效果评估 培训管理者能否在发挥价值？能否晋升？能否获得管理者的尊重，特别是高层的重视？培训效果评估这个模块是核心。 我曾经在课程上跟HR们分享一个观点：“如果你不能证明你的价值？你不能让管理者们看到你对组织业绩的贡献？你是很危险的！” 业界普遍采用的是柯氏四级评估法，分别是反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。 图4：柯氏培训效果评估 我们的HR们在做些什么呢？是否是长年累月的在做1-2级评估呢？ 在周边管理者、上级管理者的心目中，他们看到的是什么呢？他们看到的是培训部门、还有你，是一个花钱的部门，基本等同于行政福利部门，他们只能看到培训效果得分、考试得分、培训覆盖率等无关痛痒的展示。长此以往，你的前途自然也就危险了。 管理者们关注什么？那就是组织目标和绩效。他们既然关注这些，你就给他们呈现这些数据以证明你的价值。在呈现你的价值之前，就是创造价值。那么，如何创造价值？有机会再与大家分享或者大家来电来信交流。 下面，我再谈一谈四级评估的一个核心问题，如何分离你的价值？ 当你通过对销售团队的培训支持后，销售团队环比上个季度利润提高了500万人民币，你能说这都是你的贡献吗？显然，这是找打的行为（笑脸）。 这里，我提供一个思路供大家参考： 需求分析-目标设定-设计评估计划-数据采集-价值分离-货币转换…… 通过这个逻辑可见，培训评估的工作在培训项目的目标设计时就已经开始了。你设计了不同层级的目标后，需要设计评估计划。谁来评估？怎么评估？评估哪些要素？谁来给你提供这些数据？ 在企业绩效指标或者相关指标中，有些指标相对容易采集，有些指标则难以获得？比如研发生产率的指标。软硬件能力达到CMMI4级时，度量管理的精细化才有可能得到这个数据。 在分离培训价值之前，你也需要与业务部门管理者沟通和确定，在哪些情况下可以证明你创造的价值？否则，业务部门管理者一定会对你提出质疑和挑战。 今天就分享到这里，欢迎对此感兴趣的同仁们来信来电交流。