查看详情>> 第一部分以客户为中心的业务运营管理 第一节华为持续发展的基因 1.华为的成长历程分析—企业持续发展的四个基本阶段 2.企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破 从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治” 流程型的组织与职业化的团队 企业文化的继承与发展 3.企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案 华为是如何摆脱困境的 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 华为核心价值观的形成与变迁 华为如何看待过去的成功 4.“以客户为中心”的本质是什么，需要哪些支持、支撑？ 第二节华为业务管理变革历程 1.持续的变革，从“土狼”向“狮子”的演化历程 华为管理变革的系统模型 2.建立产品创新机制—集成产品开发（IPD） 华为与世界级的差距与追赶策略 3.升级运营管理机制—集成供应链（ISC） 任正非“企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！” 第三节端对端的业务流程管理体系架构 1.企业间的竞争实质是管理竞争 2.打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设 BPR与BPI 流程型企业与职能型企业的区别 流程、组织与IT之间的关系 流程管理组织与职责 流程KPI与绩效KPI如何有效融合 如何打造流程型企业文化流程型企业 流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法 流程优化项目过程管理方法和工具介绍 如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧 3.小改进，大奖励；大建议，只鼓励 4.加强职业化管理，降低内部运作成本 第二部分以奋斗者为本的价值体系运作 第四节华为全人力资源管理理念 1.人力资源管理的基本原则 2.人力资源管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 3.基于客户需求导向的人力资源管理体系 4.华为人力资源管理组织体系 5.人力资源管理的“三驾马车” 6.人力资源管理组织运作路径 7.HRMC/HRCC/HRBP定位与职责 第五节华为人力资源评价与回报体系 1.职位管理与任职资格体系 2.人员选拨与培训开发 人员选拔的机制 招聘调配的工具 基于任职资格的培训与开发 培训类别与责任落实机制 3.价值链循环为主的绩效管理系统 4.建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用 激励体系的构成 华为公司在员工激励中的可借鉴之处 华为激励机制中存在的不足与改进 第六节干部管理体系—华为人力资源管理中国特色领域 1.干部队伍建设 以选拔制建设干部队伍 从实战出发，学以致用 建立干部的循环流动制度 2.干部的使命与责任 干部要担负起公司文化和价值观的传承 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标 3.对干部的要求 干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 保持危机意识 4.干部的选拔与配备 第七节课程总结与回顾

查看详情>> 第一篇松土篇3H 成人学习的五个境界和四大心法 课前秀：技术人员为什么更需要学习项目管理 听一听：项目管理真相-六拍、四没、三边 项目管理的历史和发展 项目管理的体系 项目和项目管理定义 项目组合、项目集、项目管理 项目管理和战略管理关系 项目管理和运营管理关系 项目管理学习方向：向上更专业、向下更成功 项目管理过程组与知识领域关系 项目的三重制约和三重目标 项目管理过程五部曲：5大过程组及过程比例和相互关系 a)项目管理过程：项目生命期与管理分工 b)项目生命期特点-项目干系人影响 c)项目44个管理过程 项目管理十大领域：“祥龙十掌” 学一学案例一：华润战略管理如何通过项目管理落地 学一学案例二：华为对项目管理的理解和开展效果 第二篇技能篇6H 单个项目管理五阶段详解 启动阶段 a)启动阶段管理内容全景 b)项目启动三部曲（开始，预启动、启动） c)项目评价与分类标准 d)项目章程 e)项目组织（成员构成和核心成员选择） f)启动阶段小结（任务、输出、工具方法模板） 学一学案例三：A公司空降兵信息化项目为何失败？ a)议一议：项目成功要素 b)思一思：如何面向项目干系人进行沟通管理 c)谈一谈：从用户期望到用户需求：want等于need吗 计划阶段 a)计划阶段管理内容全景 b)目标设定 c)计划内容要点 d)项目计划书内容 e)项目描述 f)识别项目风险 g)工作任务分解WBS i.课堂案例：婚礼操办WBS ii.课堂练习：装备开发WBS h)计划阶段的成本估算和成本预算 i)计划阶段的进度计划、风险计划、沟通计划 j)课堂练习：月亮王工程案例，如何进行进度管理 k)计划阶段小结（任务、输出、工具方法模板） 实施阶段 a)执行过程中管理内容全景 b)项目执行过程 c)实用工具1：日清会 d)实用工具2：决策矩阵 e)行动学习ORID：看“王铁人移井架”视频，学项目实施中团队建设 f)行动学习ORID：学案例“十分钟的悲剧”反思项目管理中的沟通 g)实施阶段总结（任务、输出、工具方法模板） 监控阶段 a)控制过程管理内容全景 b)项目控制流程 c)项目周期中士气管理 d)举例：控制过程中的项目质量管理工具(质量控制) e)举例：控制过程中的风险监控 f)举例：控制阶段的变更控制 g)工具介绍：控制过程中的绩效管理OKR（积分制）目标管理方法 h)监控阶段小结（任务、输出、工具方法模板） 收尾阶段 a)收尾阶段管理内容全景 b)评估验收 c)项目分析 i.成本、进度、技术参数 ii.范围变化 iii.质量 iv.特殊情况 v.目标完成情况 vi.经验教训 d)项目总结 i.项目完成情况简述：项目启动、结束时间，达成目标的主要手段、方法，主要的阶段性工作等，项目目标总结： ii.项目费用核算： iii.项目关键交付物列表：（含立项书、设计方案、合同、流程、程序、源代码、实物、项目报告PPT等） iv.项目遗留问题列表 e)文件归档 f)收尾阶段小结（任务、输出、工具方法模板） 第三篇应用篇3H 案例分享：项目管理看板目视化 微管理，让项目管理更高效：A3报告项目 a)问题解决型项目开展（模板和要点） b)提议性项目开展（模板和要点） c)状态型项目开展（模板和要点） 课题型项目管理DMAIC五步法 a)D:定义问题范围、明确客户需求、确定业务流程、成立团队、设定目标（工具QFD、SIPOC流程图、项目管理、甘特图、职责矩阵等） b)M:明确测量对象、标准、现状水平分析、确认目标 c)A:细化流程、分析因素、关键因子（头脑风暴法、鱼骨图法、决策矩阵、关联图） d)I:改进方案、评估方案、方案实施、效果验证（FMEA等） e)C:控制跟踪、固化改进、新的思路 项目管理中的“行动学习法”工具 a)参与式管理技术：头脑风暴+决策矩阵、行动计划 b)参与式管理技术:OIRD聚焦式会话法 项目管理中的精益货架工具 a)价值流程图 b)ECRS c)3P介绍 分享：2025制造业的挑战和机会 分享：制造业企业精益制造系统的11大模块内容 分享：制造业企业精益制造系统推进路径

查看详情>> 启动：主持人开场，老师与学员互动 10分钟  第一章 变革和创新机制  60分钟  1、HUAWEI做了哪些管理变革？为什么要进行变革？HUAWEI在发展道路上如何规避风险？ HUAWEI靠什么如何突破40亿，100亿？HUAWEI的核动力在哪里？  30分钟 合资合作部：一石三鸟，管理创新案例 农村包围城市：渐进式国际化道路案例 机制创新：产品创新/市场创新/服务创新案例 2、 HUAWEI核心价值观  30 分钟 HUAWEI文化传承和狼性文化的本质 成就客户：案例-以客户为中心的服务案例、HUAWEI组织设计 艰苦奋斗：精神上和身体上的艰苦奋斗 开放进取：创新7反对 自我批判：民主生活会案例、刮骨疗伤的组织气氛建设 第二章 干部和人才管理   30  分钟 HUAWEI干部管理和人才培养的法宝是什么：如何管理一群狼？如何让高层有使命感，中层有危机感，基层有饥饿感？ HUAWEI干部管理：干部标准和选拔原则 案例：HUAWEI干部实践成长 HUAWEI员工培养：一线实践、一营、二营 第三章：锻造精益组织   60  分钟 1、HUAWEI精益历程和精益成果 2、激情燃烧的岁月：看定制化视频，小组反思，总结、承诺 3、小活动演练：如何带领团队，“一次性把正确的事情做正确” 4、变革管理：看企业降本增效视频，理解变革管理，重新角色认知 第四章：结束   10分钟 1、学员感言：总结体会，反馈需求 2、老师总结：布置作业，远程服务

查看详情>> 1、角色认知-定位：我在哪里？ 管理的本质 管理五大职能 基层主管的角色认知 1、应知应会-我应该干什么？ 基层主管的管理的内容 基层主管工作职责 基层主管的一天工作开展 工作开始前 工作开始后 下班前 每周/每月重要的例行工作 精益化班组评价标准模型（管理型、技能型、效益型、和谐型、创新型） 3、超哪里干？-目标分解和工作计划执行 公司战略解码和BSC(平衡积分卡)的概念 案例：丰田的方针管理 车间目标的设定与分解 部门工作计划的制定与WBS分解 团队工作执行与控制方法(workshop法、PBC法、工作述职法等) 解读时间管理 原则一：８０／２０原则 原则二：目标ABC 原则三：排出优先顺序 原则四：制定计划 原则五：养成习惯 4、该怎么干？-工作改善和微创新 精益思想解读 认识问题和发现问题 案例：日常改善ECRS法 现场改善的基本思路：PDCA和SDCA 现场改善的基础：5S和七大浪费剖析和方法解读 现场改善的常用工具：5why和鱼骨图案例解读 现场管理者应懂的表单：四表一书 现场实操演练：如何提升设备效率和人员效率，数据分析和方向研讨 设备主导型效率改善(OEE架构、分析和改善) 人力主导型效率改善（OPE架构、分析和改善） 案例：丰田的全员改善视频和案例 小活动启发：创新思维和方法演练 5、如何教员工正确的干？工作教导 部属何时需要教导 工作教导容易出现的问题 常用的技能训练方法 工作教导的准备 制作训练预定表 制作工作分解表 准备所需的物品 清理工作场所 工作教导的四阶法 学习准备 传授工作 试做 考核成效 三种特殊的教导方法 教导方法的反省 案例：丰田的海外工厂新员工教导视频 6、如何让别人一起开心干？-团队建设和有效沟通 团队要素和团队的精神内涵 教练技术在日常管理中的应用 行动学习方法介绍 案例：华为7*7团队建设方法 视频：奠基者团队红蓝军PK 项目、课题、提案的区别 如何开展小团队改善？ 案例：华为团队建设和沟通的方法分享(121/自我批判/领导力/民主生活会/学习与发展/员工关爱) 成功沟通的基本原则 团队沟通：班前会案例分析和标准流程 团队沟通：如何开好日常工作会议 如何与上司/下属/平级沟通 沟通可能的障碍分析 积极倾听与有效表达 发问与探询的技巧 说服与反馈的技巧 公众表达(演示)技巧 激励分析和常见理论工具 非货币激励的九大方略 案例：职场报告、联络、商议分享 7、自尊心和高压线-质量和安全 质量建设三部曲：质量意识和质量责任、标准化流程 质量问题解决八步法 问题发生 成立小组 描述问题 实施并验证临时性纠正措施（ICA） 确定和验证问题的根本原因 选择和验证永久性纠正措施 执行和确认PCA 防止问题再次发生 表彰小组和个人的贡献 EHS概念 危险源识别和环境因素识别 安全事故发生的原因 一线主管的安全管理6大技法 安全防护五大原则 一线主管需要掌握的安全管理工具 8、如何出绩效-绩效改进 课前秀；华为为何出“雷锋” 华为成功的DNA和奋斗者文化剖析 如何设计科学合理的绩效指标 绩效实施中的实战问题及推行技巧 绩效反馈与辅导 绩效管理的关键：绩效面谈与改进 绩效考核结果的运用 案例：华为一线员工的大比武绩效改进 案例：华为现场管理者的KPI实施

查看详情>> 1、课前秀：学华为，看精益 华为成功的DNA 华为机制创新启发 华为精益的开展 2、从精益制造到精益管理 精益思想核心解读 精益管理的发展历程 精益管理在各领域的应用 生活案例启发：标准化、拉式生产、价值流等（视频+讲解） 丰田精益案例：现场干部如何技能培养（丰田独家视频） 丰田精益案例：全员改善文化的建立（丰田独家视频） 日立精益案例：CELL作业模式 华为精益案例：一个流建设和供应商联合改善 联想精益案例：自动化在生产线的应用 创维公司案例：精益管理如何开展？改善全过程视频记录 精益货架：改善方法浅探 方法改善讲解：价值流、精益布局、自动化、一个流 团队改善讲解：创意功夫/3P/SGA/SDA 工具改善案例分析：ECRS/工序平衡 “四表一书表”单制作：时间观察表、标准作业表、标准作业组合图、工序能力表、作业指导书 现场实战：如何正确进行5S和TPM推进 如何结合本企业产品进行精益改善？ 人成为瓶颈如何解决？ 设备成为瓶颈如何解决？ 生产线如何改善突破并形成标准化？（案例） 团队如何分析差距、召集会议，解决问题？（独创视频+案例分析） 3、企业战略如何和精益管理结合 精益推进组如何设置？ 精益推进组的职能和定位 精益变革中的风险和应对方法 如何设计本企业精益规划和推进路径 精益文化建设措施 精益人才梯队培养措施 精益项目管理应用：现场改善一周突破 精益规划、精益行动计划如何制定 4、如何进行精益体系建设（知识体系+推进+工具模板） 如何推动供应商联合改善 如何建立精益车间管理体系 行业案例系统剖析：精益管理应用和体系建设 附件：精益管理课件包，培训后远程或者微课形式讲解，学员自学

查看详情>> 第一讲华为成功的DNA 华为成就历程 华为核心价值观解读 华为管理和机制创新 第二讲打造流程型管理体系 管理体系的构建紧紧围绕“客户和目标” 成长型企业要构建“精益、高效”的管理体系 华为全球化管理体系实践：一个中心、两个基本点 管理体系通过变革，有节奏构建 第三讲优先的商业模式 差异化的商业模式是企业生存的基础 华为运营商、企业网和手机商业模式 通过经营一个足球俱乐部演练如何构建商业模式 实景实战案例演练 第四讲以客户需求导向的创新观 牢固锁定企业价值的来源 华为客户需求导向的成功案例，华为技术导向的失败案例 如何把握客户需求 实景实战案例演练 第五讲理解立体客户关系的意义 客户关系网络化是企业长治久安的保证 组织客户关系 关键客户关系 普遍客户关系 第六讲对准目标的流程 清晰识别流程目标比执行流程重要 架构体现了对业务的理解、思考和洞察 只有分层，才能平等对话 主干清晰，末端灵活 实景实战演练 第七讲善于捕捉机会的组织管理 进攻的组织才能创造机会，无效的组织只能等待机会 华为的狼文化组织的意义 华为的铁三角组织解析 班长的战争 华为蜂群组织 设立的决定因素(客户、流程) 实景实战案例演练 第八讲优势互补的人才组合 人才的缺点对组织毫无意义，唯有人才的优点才能被组织吸收 华为的狼狈组织人才组合 训战结合，人才“倍”出 华为人才掺沙子战略 华为本土人才和国际化人才的碰撞 用人之长，避人之短 锻造聚焦商业成功的干部队伍管理 华为新人管理之道 视频学习 第九讲华为人力资源解读 华为人力资源管理理念 绩效管理的应用 只有为奋斗者加满油，奋斗者才能持续奋斗 华为成功很重要的一个因素就是“分钱分得好” 管理说到底就是管人性 神秘的华为激励原则 实景实战案例演练 第十讲促进战略目标落地的精益改善体系 华为精益改善的成功经验和案例 企业战略如何分解并和精益管理结合 精益推进组如何设置? 精益推进组的职能和定位 精益变革中的风险和应对方法 如何设计本企业精益规划和推进路径 精益文化建设措施 精益人才梯队培养措施 项目管理在精益推进中的应用 精益规划、精益行动计划如何制定 如何进行精益体系建设(知识体系+推进+工具模板) 珍藏奉献：丰田、华润、华为、联想、创维精益改善案例和视频

查看详情>> 课程价值： 1、看到全貌：不创新是找死，盲目创新是等死，创新思维不是玩游戏启发你，创新需要有标杆学习，创新需要方法论 2、学到内容：只知道脑力激荡，out了，传授 团队共创、3P等实用工具，解决实际业务问题 3、行动生根： 通过演练，肌肉记忆，让学员围绕岗位，掌握创新的流程和挖掘创新点的方法 课程大纲： 第一章 知识篇：创新真相揭示 1、认识创新 1.1创新VS发明的区别 1.2影响思维的三个因素：过去的经验、参照物影响、注意力导向 1.3爱因斯坦对创新的理解：创新是一种组合 1.4 哈佛大学经济学教授熊比特认为：“创新是将技术明应用到经济活动中所引起的生产要素和生产条件的重新组合，即新的生产功能的建立。 1.5创新的四种模式： a爆破式创新 b改良式创新 c集成式创新 d组合式创新 2、企业创新和企业改善的关系 3、创新组织评价标准和模型 第二章：案例篇：企业创新机制 2.1 课前秀：华为创新案例 专利多就意味有创新吗？华为做了哪些管理变革？为什么要进行变革？华为在发展道路上如何规避风险？华为靠什么如何突破40亿，100亿？华为的核动力在哪里？揭露你不了解的华为机制创新 2.1.1华为管理创新：活下来的弯道超车 2.2.2华为产品创新：以客户为中心的产品设计 2.2.3华为市场创新：神秘的铁三角运作、KPI设计、客户问计 2.2.4华为服务创新：端到端流程优化 2.2.5华为学习型组织的三个“一”工程 2.2.6 华为创新“7“反对 第三章  工具篇：创新技法演练 3.1团队共创法 : 围绕特定主题，提出思路，分组归纳，承诺行动 3.2全员创意功夫：成在基层，岗位创新  案例：google组织设计案例 案例：丰田全员创新案例 3.3精益3P创新法：华为真实案例呈现，6个月为客户解决精神上痛苦和肉体痛苦 案例：华为精益工厂创新案例 案例：华为海外运营商创新辅导案例 3.4创新工具箱：让创新有理可循，有法可依，创新也要出绩效 方法：工具分享，案例演练、团队练习，介绍如下工具和思维、活动： 创新工具：八大浪费、价值流介绍、TRIZ介绍 创新思维：六顶思考帽、5W2H、PDCA 创新活动：鱼缸会议、世界咖啡、ORID 第四章  行动篇：创新组织落地 创新引导：创新一定要高科技吗？创新一定要90后吗？ 本次课堂，让大家看到定制化视频设计，60年代的王铁人，没有高工资，没有互联网，团队为何能不断小步快跑？竞争PK，不断提升业绩？  ORID聚焦: 通过视频，看到了什么？感受到什么？想到什么，哪些可以借鉴？我们的行动计划 4.1视频学习，总结反思 4.2如何培育企业创新的土壤 4.3 塑造干部创新领导力 4.4 打造五型创新团队模型 4.5 创新型人才的培养路径 4.6 如何建立企业创新机制 4.7如何营造企业创新文化

查看详情>> 现场管理者的角色认知 1、现场管理者的角色五层表 2、基层主管能力评价标准 3、现场管理的问题和管理者的角色定位 4、中基层工作标准 5、现场管理的水准 6、精益五型班组标准 7、一流现场管理的方法与工具模型 2小时 有效沟通 1、报告、联络、商议 2小时 时间管理 1、时间管理象限表 2、时间管理原则 2小时 执行力 执行力课件 2小时     JI-工作教导 1、工作教导方法的自我反省表 2、工作教导方法４段表 4小时 JM-工作改善 1、改善的基本原则 2、工改善四阶段法：ECRS 3、现场改善的基本思路：PDCA和SDCA 4、现场改善的常用工具：5why和鱼骨图等 2小时 即时激励 1、即时激励方式表 2小时 敬业度管理 1、敬业度管理措施 2小时 团队建设 1、领导力评价表 2小时 班组会议管理 1、班组早会标准 2小时     精益思想引导 1、丰田视频 2、联想视频 3、精益工具箱