查看详情>> 在工作中,我们时常需要建立业务案例,业务案例对业务的执行有着非常重要的作用,正所谓"凡事预则立,不预则废",但作为职场精英可能更需要将你的业务案例写的更好些吧,下面跟大家分享一下如何有效地建立业务案例: 一、业务案例的五个组成部分： 业务案例是一个口头或书面建议，包括以下5个部分： 1）目前状况； 2）建议； 3）财务分析（ROI或CA）； 4）结论； 5）辅助信息； 1.目前状况： 描述问题，并解释为什么它是有问题的 -要清楚和简洁 -简单、准确地解释目前的处境和成本 讨论如果情况没改变时可能遇上的潜在风险（增加的费用，潜在诉讼等） 指出目前情况是属于整个公司的问题，而不是只属于某一部门的 与相关的人员讨论当前局势 2.建议 这部分包括关于以下问题的明确、具体细节： -建议了什么？ -它是如何解决这个问题呢？ -成本是多少？应包括隐藏的劳动成本 -这新建议可以带来什么新收入？回收期多长？另外，这一建议可以减少了甚至消除了哪些费用？ 指出这建议的机会及风险，如有必要，先做出SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析，再写出这部分； 与相关的人员讨论尽可能解决问题的方案； 3.财务分析 使用图表，解释： -投资回报率ROI是如何计算的或者在CA内比较的因素 -这些数据的来源（来自公司过去的数据、外部来源、或其他地方？） -保持简单：用图表而不是原始数据。你可以把详细的辅助信息放在附件中。 与你的团队或相关人员讨论可以使用哪些数据来当作财务证明？ 4.结论 本部分总结了问题和解决方案； 本部分再次强调这是一个紧迫的（或至少重要的）问题； 结束时，本部分会呼吁大家立即行动，采用你的建议； 5.辅助信息 这部分用于附件； 列出支持建议的有关明细，例如参考资料和来源、原始数据，以及更详细的财务数据等；

查看详情>> 一、前言: 长江后浪推前浪,江山代有人才出,当然后起之秀与未来领导的养成是离不开前辈的教导与引领,所以我们现在大家更关心的问题是:如何管理或引导好新生代---90后? 二、90后剖析： 什么是90后？其实这是一个时间概念，生于1990年以后的人我们称之为90后，但如果90后单单是一个时间概念的话，他们就不太会引起我们今天这么地关注，因为时间往往与空间是分不开的，空间是一个更空泛的概念，它可以包括经济、政治、文化、生活等等因素，而恰恰就是这些空间因素的变化，才导致90后的世界观、人生观、价值观与70后或者80后有很大的不同，当然这种不同不知道是好还是坏，而作为他们的“前辈”，我们总希望他们能更好地适应这个社会，或者说是更好地为创造一个更和谐、发展的社会。 三、如何管理或引导好90后？ 这是一个很大的话题，即使是专家也不好给出一个非常明确的方法或模式，因此大家也只能在管理实践过程中慢慢摸索，同时也需要因主体与客体的不同而有所不同；在近两年来与90后一起工作的实践证明：90后步入职场其实是在“迫使”我们的管理必须朝“更正规的模式”运营了，因为我们这一代人逆来顺受惯了，且自认为我们以前都这样做是对的，而认为90后的想法或做法很难苟同，代沟就在这里。我想在这里利用前段时间对90后员工进行的满意度测评来阐述我们应该在哪些方面进行改善以提高对90后员工的有效管理： 1.对工作本身的满意 1）责权匹配度： 授予他们一定的权利来行使他们的职责；90后确实不如我们这一代人能吃苦，但只要责权匹配，他们一定能很好地胜任他们的工作； 2）工作合适度： 要充分给他们空间让他们在工作中能发挥自己的长处，这一点，人岗的匹配对90后显得更重要，他们不喜欢做自己不想做的事情，而又不能像我们这一代人那样逆来顺受； 3）工作挑战性： 不要给他们太大的压力，90后的耐压指数是不够的，太大的工作挑战会让他们“逃跑或逃避”； 4）工作胜任度： 给予他们比较多的培训，让他们适任目前的岗位，这样让他们能有所自豪感，如果他们自己都觉得不是很能胜任而硬要赶鸭子上架，会“害”了他们； 2.对回报的满意度： 1）对工作回报的满意程度： 他们的工作表现一定要得到比较公平的评价，否则他们的行为会变的比较极端；给予充分的肯定的同时，给予一定的回报，这将使他们更服你； 2）事业成就感： 让他们觉得他做的工作对部门或对公司有着比较重要的价值，在一个团队中，谁都想成为LEADER，但LEADER始终只有一个；但其他成员也乐意做团队中有价值的工作； 3）薪酬公平感： 中国自古以来“不患寡、而患不均”的意识比较严重，让他们的工作得到应有的回报显得非常重要，或者公司的薪资政策能体现略高于同地区同行业其他企业的更好； 4）晋升机会： 职业生涯规划显得非常重要，人才接续计划中应该明确什么样的人在什么样的条件下应有什么样的晋升机会，包括职位的薪资的等等； 3.对工作背景的满意度： 1）对工作环境的满意度： ISO14001的认证将是未来企业的必要手段，不断改善工作环境，降低职业病风险； 2）对福利待遇的满意度： 提升福利待遇空间，让他们觉得企业尊重他们的劳动； 4.对工作群体的满意度： 1）部门分工的和谐度： 相互合作的程度提高，让大家在共同的努力中愉快地完成比较复杂的工作； 2）意见沟通度： 让他们清楚的理解自己的工作与任务，并在工作过程中能自由地发表自己的意见与建议； 5.对企业的满意度： 1）组织参与感： 员工参与企业管理的元素增多，能让他们作为“主人”的心态与参与企业管理； 2）领导素质与能力的满意度： 90后是很难能容忍比自己差的人来管理自己的，上司是否胜任工作将也变的很重要； 3）对企业核心价值观的满意度： 个人价值观与企业价值观的冲突将变的难以调和，个性化是90后的一个突出特点，包容的企业文化将是未来企业文化的一个重要元素； 以上仅为个人的拙见！

查看详情>> 外部环境： 进入07年以来，全国的物价开始纷纷上涨，除了从没停止过上涨脚步的房价外，粮油、猪肉、煤、电、汽、水等几乎所有吃穿住行的消费品价格，都在你追我赶地轮换上涨。近几个月来国家统计局发布的报告中CPI（居民消费指数）连创新高，据说11月的数据还会攀高，网络、论坛、社交场所、办公室等空间所有人士的抱怨声一片。物价飞涨的时代真的来临了。 内部环境： 1、合同到期人员加薪欲望比较强烈 年底公司合同到期的员工近200人，仅**公司就有40人左右，其中一半以上为中层干部或技术骨干，在人事部门组织的《合同到期意见征询》项目中关于薪酬匹配度调查的结果中，中山**公司员工只有7人认为目前的薪酬匹配，8人认为不匹配，其余人员选择基本匹配（选择基本匹配的员工中大部分员工还是希望能够加薪），可以得知员工的加薪欲望还是比较强烈。 2、2010年技术系统员工薪酬满意度较低 10月下旬中山智亨开展了一次技术系统员工满意度调查，关于对公司的薪酬制度和工资晋升是否满意项调查结果：参与调查的技术人员53人，其中24.6％对薪酬制度和晋升不满意，另外从学历上分析，37.5％的本科生不满意，具体如下：对公司现有薪酬制度和工资晋升感到满意的只有1个人，占1.89％，公司现有薪酬制度和工资晋升能够接受的39人，占73.6％；认为公司现有薪酬制度和工资晋升不太满意的10人，占18.9％，而对薪酬制度和工资晋升很不满意的3人，占5.7％。从学历分布看本科学历的技术人员对薪酬的满意度较低点，37.5％的本科生不满意现有薪酬制度及工资晋升标准，而硕士学历员工均能接受现有薪酬制度。 3、公司拥有一批高忠诚度的员工 2008年经济危机来临之际，员工与公司同舟共济，共度难关，在公司困难时期能与公司共同面对，事实证明员工对公司的忠诚度。2010年对大多数员工的家庭来讲也算是困难的一年，由于物价的全面上涨，生活压力增加了不少，购买了下降，生活受到一定影响，对加薪的意愿要求比较普遍。 鉴于内、外部环境的实际情况，企业目前在薪酬上应该如何应对呢？如果涨薪需要面临几个问题：1.给谁涨,依据是什么? 2.涨多少合适? 3.人力成本是否在公司承受范围之内? 如果按兵不动同样需要面对几个问题:1.是否会影响部分员工的工作积极性? 2.是否会影响部分员工的稳定性? 3.从长远看是否会影响员工与公司的契合度?等等。 因此，物价通涨时期公司的薪酬策略必以往显得格外重要，我们在考虑薪资调整方面要考虑周全，格外小心，稍有不慎，可能事倍功半。 笔者在基于年内国家提出的五年内“国民收入倍增计划”的大环境下，结合本公司实际经营情况与发展需要，对当前特殊时期的薪酬政策作如下建议： 1．全员普调基本工资。企业在物价飞速上涨的时候，应当为员工适当调整薪酬；一般情况下，企业的工资总额受物价上涨、通货膨胀影响时，采用工资普调的方式统一增加员工基本工资是企业合理的薪酬政策。 2．总额控制，和谐为主。薪资调整采用总额控制法，薪资调整重点体现“和谐”，体现工资的保障作用，用于抵御物价上涨的压力，同时将薪酬水平控制在市场平均水平，避免充分激励的发生。如：涨幅以CPI增长幅度为依据，参考公司实际薪酬支付能力，建议涨幅为现有工资成本的5％-8％为宜。 3．因企制宜，应“涨”有方。公司不同结点因经济效益的不同，员工薪资增长幅度可以稍有差别，原则是：效益好的结点员工涨幅可以比效益差的结点略高2％-3％，具体需根据实际效益数据进行换算得出。 4．逐步建立薪酬与物价平衡机制。薪酬与物价的平衡，除了依靠政府的调整，企业也需要在关注政府行为的同时，建立自己内部的长效机制，为更合理地改善公司的人力薪酬政策及企业的长远发展提供更为有利的制度保障。

查看详情>> 外部环境： 进入07年以来，全国的物价开始纷纷上涨，除了从没停止过上涨脚步的房价外，粮油、猪肉、煤、电、汽、水等几乎所有吃穿住行的消费品价格，都在你追我赶地轮换上涨。近几个月来国家统计局发布的报告中CPI（居民消费指数）连创新高，据说11月的数据还会攀高，网络、论坛、社交场所、办公室等空间所有人士的抱怨声一片。物价飞涨的时代真的来临了。 内部环境： 1、合同到期人员加薪欲望比较强烈 年底公司合同到期的员工近200人，仅**公司就有40人左右，其中一半以上为中层干部或技术骨干，在人事部门组织的《合同到期意见征询》项目中关于薪酬匹配度调查的结果中，中山**公司员工只有7人认为目前的薪酬匹配，8人认为不匹配，其余人员选择基本匹配（选择基本匹配的员工中大部分员工还是希望能够加薪），可以得知员工的加薪欲望还是比较强烈。 2、2010年技术系统员工薪酬满意度较低 10月下旬中山智亨开展了一次技术系统员工满意度调查，关于对公司的薪酬制度和工资晋升是否满意项调查结果：参与调查的技术人员53人，其中24.6％对薪酬制度和晋升不满意，另外从学历上分析，37.5％的本科生不满意，具体如下：对公司现有薪酬制度和工资晋升感到满意的只有1个人，占1.89％，公司现有薪酬制度和工资晋升能够接受的39人，占73.6％；认为公司现有薪酬制度和工资晋升不太满意的10人，占18.9％，而对薪酬制度和工资晋升很不满意的3人，占5.7％。从学历分布看本科学历的技术人员对薪酬的满意度较低点，37.5％的本科生不满意现有薪酬制度及工资晋升标准，而硕士学历员工均能接受现有薪酬制度。 3、公司拥有一批高忠诚度的员工 2008年经济危机来临之际，员工与公司同舟共济，共度难关，在公司困难时期能与公司共同面对，事实证明员工对公司的忠诚度。2010年对大多数员工的家庭来讲也算是困难的一年，由于物价的全面上涨，生活压力增加了不少，购买了下降，生活受到一定影响，对加薪的意愿要求比较普遍。 鉴于内、外部环境的实际情况，企业目前在薪酬上应该如何应对呢？如果涨薪需要面临几个问题：1.给谁涨,依据是什么? 2.涨多少合适? 3.人力成本是否在公司承受范围之内? 如果按兵不动同样需要面对几个问题:1.是否会影响部分员工的工作积极性? 2.是否会影响部分员工的稳定性? 3.从长远看是否会影响员工与公司的契合度?等等。 因此，物价通涨时期公司的薪酬策略必以往显得格外重要，我们在考虑薪资调整方面要考虑周全，格外小心，稍有不慎，可能事倍功半。 笔者在基于年内国家提出的五年内“国民收入倍增计划”的大环境下，结合本公司实际经营情况与发展需要，对当前特殊时期的薪酬政策作如下建议： 1．全员普调基本工资。企业在物价飞速上涨的时候，应当为员工适当调整薪酬；一般情况下，企业的工资总额受物价上涨、通货膨胀影响时，采用工资普调的方式统一增加员工基本工资是企业合理的薪酬政策。 2．总额控制，和谐为主。薪资调整采用总额控制法，薪资调整重点体现“和谐”，体现工资的保障作用，用于抵御物价上涨的压力，同时将薪酬水平控制在市场平均水平，避免充分激励的发生。如：涨幅以CPI增长幅度为依据，参考公司实际薪酬支付能力，建议涨幅为现有工资成本的5％-8％为宜。 3．因企制宜，应“涨”有方。公司不同结点因经济效益的不同，员工薪资增长幅度可以稍有差别，原则是：效益好的结点员工涨幅可以比效益差的结点略高2％-3％，具体需根据实际效益数据进行换算得出。 4．逐步建立薪酬与物价平衡机制。薪酬与物价的平衡，除了依靠政府的调整，企业也需要在关注政府行为的同时，建立自己内部的长效机制，为更合理地改善公司的人力薪酬政策及企业的长远发展提供更为有利的制度保障。

查看详情>> 业的创新需要不断吸引各领域的优秀人才。 B、成立创新委员会，各部门负责人都必须是创新委员会的委员，负责收集合理化建议、试验合理化建议或创新的效果、创新推广等等，每月定期召开两次以上的创新委员会会议，对合理化建议和创新形成一种固化的机制。 C、鼓励全员参与，管理人员应学会“ULEAD”领导力实践，U指Understand,理解；L指Listen，聆听；E指Encourage,鼓励；A指Attract,吸引；D指Deliver,成果交付。而不是一种“官僚”做派或者“一言堂”的管理风格，这样的环境培养出来的只是“听觉型”的员工，什么都听你的，思维都被扼杀了。 D、将创新纳入绩效管理，如产品成本优化、采购成本降低等。另外建议组织一些创新大赛等。 4、人才培养： 企业的发展，人才是后盾。企业的盈利能力归根到底，还是人才的作用，有好的营利模式而没有好的执行人才，那也是一句空话。人才是企业价值链中最重要的一个配套环节，企业在经营产品的同时也是在经营人才，我们需要： 1.建立包括新进员工培训、在职员工培训、关键人才个人发展计划等全方位的培训体系； 2.切实提高内部讲师的水平，让资深管理人员、资深技术人员都成为“传道、授业、解惑”的能手。 3.企业的不断发展壮大，是时候要建立企业人才库实现全国范围内的人才储备与培养；进行人才梯队建设为避免人才的青黄不接，减少人才危机的风险。 二、打造有盈利能力的组织，我们应该狠抓哪些方面？ 1、扩大市场占有率 我们的产品最终是需要透过我们客户的消费才能实现真正的价值。企业必须把市场扩张作为企业能否实现销量目标、能否实现企业盈利的基础性核心指标，企业销量的增长点必须从纵向深度扩展转为横向延伸扩张。扩大市场占有率一是维持老客户，二是获得更多的新客户；。 2、把握盈亏平衡点 在行业平均利润率一定的前提下，企业在经营过程中要实现盈利，首先必须把握好盈亏平衡点，即控制好实现盈亏平衡的保本销售收入，它是企业实现盈利的基础。要把握盈亏平衡点必须“开源节流”。首先开源方面，我们要确保每月的生产和销售量不得低于盈亏平衡点销量；然后就是节流方面，我们需要严格控制费用的增长比例，使其低于收入的增长，并且不断扩大销售规模，才能使企业获得更大的盈利。 3、提升产品毛利率 企业要想获得利润，就要提高或达到一个最低的产品综合毛利率水平，这是实现盈利的前提。企业提高产品综合毛利率可采取的措施有如下三个： A、设法采用同价值、价格低的新原料或进行比价采购降低原料成本；这也是我们研发技术部和采购部的挑战。研发技术部不断对主流车型进行优化升级，以降低BOM成本；采购通过采购开发和采购下单分离的模式，更有效地管理供应商、提升来料品质、降低采购成本。 B、不断研发具有高毛利的新产品来取代老产品；我们公司新产品研发的目标是每年至少4款新的车型。但要研发出受市场欢迎的车型，前期的市场调研是非常重要的，比如市场趋势分析、目前同类市场各款车型销售量对比、行业动态研究等等。一招先，招招先，研发需要有敏锐的洞察力和快速反应能力，这样才可占先机。 C、改进营销措施，强力推广高毛利产品，提高相对较高毛利率产品的销售比率，从而达到提高企业产品综合毛利率的目的。 D、产品结构的升级，可以采用通过对经销商的返利、促销政策及营销人员激励等政策措施，使产品结构向高毛利率的产品倾斜，从而达到调整产品结构，提高整个企业的产品综合毛利率的目标。 4、降低各项费用率 在销售过程中，营业费用率是企业实现盈利的保障。我们要加强促销费用的管理，必须建立严格的控制指标，把计划投放到营销上的人力费、促销费、运输费、推广费等分解到每个销售区域，销售区域分解到每个市场，甚至每个业务员，做到每季、每月、每旬、每日的跟踪考核，才能保持企业正常的盈利水平。 建立全面预算管理机制，有效管理各成本中心、费用中心，降低管理费用、财务费用、行政费用等。导入精益生产或6Sigma等管理工具，以降低库存、减少物流次数、提升品质来实现费用的降低。 5、提高投入产出比 企业要结合自身的发展状况，用经营的思想合理进行人力资源配置。通过核算，我们月人均产值在4万元左右基本符合盈亏平衡点，低于这个标准就需要企业管理人员认真考虑和研究，尽快拿出改善措施和方案提高人均销量产出比率，从而为企业实现盈利提供保障。 6、提高运营效率 随着原材料价格的大幅动荡，企业整体生产运营体系能否高效运营也是企业实现盈利的保证。提高生产运营效率的前提就需在企业实施JIT（准时生产）生产，最大化实现存货零库存、质量零缺陷。就需要对企业供应链进行整合，建立对信息流、物流、资金流的有效控制，从采购原材料开始，到产成品和半成品，然后通过物流配送把产品输送到终端消费者运营模式。对供应链整合： A、要加强采购管理，提高采购人员的业务素质，与供应商建立战略合作伙伴关系，提高采购的批量和采购的准时性； B、在产品的生产制造环节实施大规模、大批量生产，减少生产的作业交换时间，提高员工的操作技能，形成规模化、流程化的生产管理； C、还要重点对公司物流配送体系进行行改革，提高配送的准时性和高效性，加快物流的速度和存货的周转率。 通过对供应链整合可以最大化的降低企业的生产运营成本，提高资产的利用率和周转速度，从而使企业高效运转，为实现盈利提供保证。 在行业剧变的关键时期，企业重要的工作不是考虑如何做而是考虑做什么的问题，只有清晰地制定出企业发展规划，打造出适合公司的盈利模式，在提升企业盈利能力的前提下寻找公司发展的路径，从而确保公司整体经营目标的实现。