查看详情>> 第一章、工厂的严峻形势与削减成本的意义 1、工厂的严峻形势 2、差异化与低成本是工厂的必然选择 3、浪费的定义 4、全面探寻造成浪费的原因 5、企业赢利本质原因分析 6、务实的成本削减如何实现 第二章、工厂生产计划混乱导致浪费与产销协调 1、制造业经营目标指向 2、工厂产销经营困扰与交货延误 3、产销困扰问题的原因分析 4、从生产技术面解决困扰问题的策略方向 5、从生产管理面解决困扰问题的策略方向 6、生产部与销售部的协调技巧 第三章、资材管理面成本削减 1、如何制定物料计划与采购预算 2、库存管理与零库存的可行性 3、工厂采购流程浪费再探讨 4、供应厂商的选择、辅导与评价 5、采购中的成本控制 6、外协工厂管理技巧 7、加强供应商考核来降低成本 第四章、生产管理面成本削减 1、如何控制领料及超量用料 2、如何做好5S管理 3、如何控制及提高生产效率 4、生产绩效的衡量和分析 5、如何推动全公司品管 6、如何做好进料品管、制程品管和成品品管 7、如何制定有效的成本改善专案 第五章、工厂呆料浪费的原因分析与对策 1、呆料比率高的原因 2、防治及解决呆料的对策方向 3、运用严密的ECN管理消除呆料 4、呆料区的设置及严密管理 5、采用MRP方式从根本消除呆源 6、运用批次仓储法抑减呆料 7、提升预测准确性抑减呆料 8、计件制中的物料浪费预防 9、物料的收成率如何确保 第六章、管理费用削减篇 1、如何简化组织及精简人员 2、如何简化工作程序及表格报表 3、如何有效开会 4、如何减少机器维修和能源费用 5、如何控制交际费 第七章、成本分析篇 1、每工时成本分析 2、报价差异分析 3、单元产品利润分析 4、损益平衡点分析 第八章、工厂干部内耗的浪费与人力资源成本 1、工厂干部内耗的原因分析 2、工厂干部的角色认知 3、角色认知一:作为下属的管理者 4、角色认知二:作为上司的管理者 5、角色认知三:作为同事的管理者 6、工厂人力资源成本分析 7、正式工与劳务工如何平衡 8、我国劳动力变化趋势与对策 第九章：安全事故与意外伤害与预防管理的理念 1、帕金森定律与管理的2只轮子 2、管理的本质就是预防 3、事后管理者最容易升职---黄金荣与刘总的故事 4、为什么大家都不注重预防管理---扁鹊的故事 5、某工厂血的教训--安全事故猛于虎 6、大多数安全事故来自违规操作 7、意外伤害预防的几大技巧 第十章；工厂成本削减实战框架 1、动员和组织准备 2、成本诊断和分析 3、全员改善提案 4、成本削减和改进 5、差异监控和巩固 6、继续改进和提高

查看详情>> 一:管理的定义 1.何谓管理者 2.管理者的两个轮子 3.管理者的基本心态 4，管理的误区与对策 案例分析：弥勒佛与韦陀，如何让合适的人做合适的事 二;管理的本质 1，管理有很多的理解 2，管理的本质只有一个 3，好工厂与坏工厂的区别 4，扁鹊的故事--为什么大家都不注重预防管理 5，预防才是管理者最高的境界 案例分析：北国之春这首歌的真正含义 三：干部不团结的预防管理 1，同样的人员做出的成绩为何差别很大 2，干部与公司的关系认知 3，作为下属的管理者角色认知 4，作为上司的管理者角色认知 5，作为同事的管理者角色认知 6，管理者在企业中扮演的角色 案例分析：ABC3个人的能力和是多大？ 四：品质方面的预防管理 1，品质是企业竞争力的必要条件 2，品质为什么经常出问题 3，培训员工的4步曲 4，三星和丰田不需要IQC 5，第一次做出合格品才是最低成本 6，品质本来是可以免费的 案例分析：苏州三星怎么做到用很少的QC人员，却生产出高品质产品？ 课前游戏：左手拉右手 五：交期延误的预防管理 1，几家企业交期延误的案例与赔偿 2，供应商管理 3，物料的及时供应 4，生产计划与产能负荷分析 5，现场缺料分析与反馈 6，确保交货期的实用手段 案例分析：某浙江民企因交货延误而对德国外商巨额赔款 六：成本管控的预防管理 1，成本控制与压缩的含义 2，节省的费用与员工分享 3，自下而上的成本改善提案 4，上司应该让下属发挥自己的能力 案例分析：河南一假发工厂一年成本降低500多万 七：过量库存的预防管理 1，有些工厂把库存算做资产 2，一边是库存堆积如山，一边是被银行催还贷款 3，推行JIT，大幅降低库存 4，生产同步化 5，生产柔性化 6，生产均衡化 案例分析：石家庄家具工厂库存有3000万降到800万，银行利息省多少？ 八：安全事故与人生意外伤害的预防管理 1，某工厂血的教训--安全事故猛于虎 2，大多数安全事故来自违规操作 3，教育与员工自主遵守的设施 4，工厂内部人与人的伤害 5，社会转型导致的极端-马加爵 6，凡走过的路必留下痕迹-你了解接你的下属吗? 7，意外伤害预防的几大技巧 案例分析：1，大连一家具工厂因失火而破产 2，无锡一工厂员工把课长打成植物人 课前游戏：按摩操 九：实现预防管理的技巧与实施价值 1，树立预防管理的观念 2，平时表扬并提拔实施预防管理的干部 3，让事后管理者无事可做 4，坚持预防管理半年与半年前指标的对比 5，不单省钱，而且事半功倍 6，成为预防管理标杆企业 案例分析：温州一工厂由事后管理到预防管理利润大幅提升70% 十：万一预防失败怎么办 1，失败不是成功之母 2，检讨才是成功之母 3，让意外事件变成学习教材

查看详情>> 一.管理者的角色与任务 1.何谓管理者 2.管理者的两个轮子 3.管理者的基本心态 4，管理的误区与对策 二.管理者角色与任务 1.角色认知—作为下属的管理者 2.角色认知—作为上司的管理者 3，角色认知—作为下同事的管理者 4，管理者在企业中应当扮演的角色 5，管理者的两大任务 三.领导与协调技巧 1.何谓领导 2.领导与管理的区别 3.领导者的必备素质 4.协调的时机与认识 5.如何减少协调达成共识 四.人际关系之处理技巧 1.人际关系的意义与重要性 2.人际关系的本质 3.人际关系的处理技巧 五.管理者如何发挥领导力 1.领导力的构成要素 2.部属与领导的成熟度 3.发挥领导力的技巧 六.执行力如何提升 1.何谓执行力 2.执行不力的原因分析 3.学习执行的榜样 七.如何建立高绩效的团队 1，正确认识团队 2，成熟团队的特征 3，团队的角色认知 4，如何建立高绩效的团队 八，自我成长与提升 1，懂得掌握表现 2，要有危机意识 3，自我时间管理 4，发挥自我潜能 5，职业生涯规划 6，自我提升方法

查看详情>> 第一章：设备现状分析 一、现场员工对设备脏、乱、差等问题无动于衷 二、管理人员和员工之间采取猫捉老鼠的游戏 三、中国制造型企业设备管理的误区 四：、TPM给企业带来的成效 第二章：全员生产维护（TPM）概论 一、TPM的起源 二、TPM历程 三、TPM的原始定义与活动规模 四、TPM的活动要点 五、TPM的目的及效果 六、TPM的特色 第三章：成立六大专业组 一、设备保全专业组 二、课题改善专业组 三、改善提案专业组 四、人才育成专业组 五、安全环境保全专业组 六、事务改善专业组 第四章：全员生产维护（TPM）八大支柱 一，效率化的个别改善活动 二，自主保养活动 三，建立计划保养体制-即专业保全 --以上3个支柱为了达成生产浪费为零 四，质量保养活动 五，MP设计及初期管理活动 --以上2个支柱为了给客户提供值得信赖的产品 六，建构教育训练体系 七，管理间接部门的效率 八，安全、卫生与环境管理 --以上3个支柱为了形成象极限挑战的风气 第五章：个别改善支柱 一、个别改善的意义及作用 二、个别改善三大支柱 三、个别改善的要点 四、个别改善的推行方法 五、第一步：全员改善提案活动 六、第二步：班组主题改善活动 七、第三步：部门课题改善活动 八、设立TPM揭示场展示企业改善 九、优秀个别改善案例展示 第六章：自主保全支柱 一、自主保全的意义及作用 二、自主保全与专业保全的区别 三、自主保全的推行方法 四、第一步：初期清扫 五、第二步：发生源及困难部位改善对策 六、第三步：设备保全基准作成 七、第四步：总点检 八、第五步：自主点检 九、第六步：形成自主管理体制 　 第七章：专业保全支柱 一、专业保全的意义及作用 二、专业保全的类别 三、专业保全的目的 四、专业保全的推行方法 五、第一步：建立专业保全体系 六、第二步：开展设备专业保全七步法活动 七、第三步：低减设备九大浪费（Loss） 第八章：TPM的基础：5S与目视控制 一、5S真意 二、整理的推行步骤 三、整顿的推行技巧 四、如何做好清扫 五、保持清洁的三要素 六、素养与自主管理 第九章：企业推进（TPM）的步骤

查看详情>> 第一章:普通工厂的困惑与选择 一，经营不佳的工厂普遍存在的问题分析 物料经常晚到，车间经常等待或者加班 物料种类繁多，采购麻烦，却又经常产生呆料 生产计划经常变更，车间忙于应付 设备经常坏掉，生产效率低下 交货期经常延误，品质不佳，客户经常投诉，甚至减少，取消订单 局部改善，却又按下葫芦浮起瓢 二，成为高效工厂新选择：实现JIT精益生产 三，精益生产的理念与背景 四，精益生产给工厂带来的收益 第二章：精益现场管理基础－5S 一，5S现场推进技法－外企现场5S照片、直观5S 二，5S实施要点----定点摄影、红牌作战、 三，5S“三定”、“三要素”、考核管理、蟑螂搜寻法 四，全面推进5S，提升全员职业素养 第三章:用增值与非增值来认识工厂八大浪费 一，过量生产浪费 二，过度库存浪费 三，不合理运输浪费等7大浪费 第四章：精益生产的拉动生产方式与看板管理 一，推进式控制系统与拉动式控制系统 二，拉动生产系统的目的 三，推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 四，看板的种类及用途 五，用看板组织生产的过程 六，实现适时、适量、适物生产 第五章：生产同步化，柔性化，与均衡化 一，个别效率与整体效率 “一个流”生产 缩短作业切换时间 制定生产节拍 二，快速响应市场需求之柔性生产方式 柔性生产的含义 所有部门工作的提速是实现柔性生产的必要要求 企业生产组织结构的柔性 三，生产均衡化 生产为什么要均衡化 生产均衡化之混合生产 如何实现混合生产 均衡化生产案例 第六章：设备不给力-精益生产有问题 一，现场员工对设备脏、乱、差等问题无动于衷 二，管理人员和员工之间采取猫捉老鼠的游戏 三，中国制造型企业设备管理的误区 四，TPM给企业带来的成效 第七章：让设备支持精益生产—推行TPM 一，效率化的个别改善活动 二，自主保养活动 三，建立计划保养体制-即专业保全 四，质量保养活动 五，MP设计及初期管理活动 六，建构教育训练体系 第八章：工厂供应链建立与准时采购 一，采购与物料及时供应的重要性 二，供应商的选择与评估 三，供应商考核体系建立 四，外发加工的外协厂商的审查方式 五，准时制采购的目的与特点 六，准时采购常采用的几种方法 七，准时采购之案例 第九章:精益生产之产品模块化开发设计 一，精益设计的整体理念 二，试产阶段暴露所有问题 三,模块化设计与零件共用 四，供应商参与的并行开发 五，精益设计如何减少物料种类 六，精益设计案例 第十章：订单生产的顽疾与精益生产的必要性 一，订单生产的顽疾 从制造业经营根源理念谈起 订单生产的特征 订单生产方式的经营环境 因应客户零库存的对策 配合的现场体质需求 二，推行精益生产才能根本解决问题 深入分析库存原因及仰减之策略 制造成本高绩效低的主要原因 精益生产方式的理念方向 实现JIT生产两大支柱 精益生产的目标指向 第十一章：精益生产实施技巧 一，精益生产的根本设计 丰田生产方式基本理念 传统大批量生产的背景 两个削减库存量的生产方式 混流式生产线（平准化生产） 二，工厂现场需要的改善 一个流生产式的布置原则 拉式作业与看板 看板的形式与指令内容 接棒式作业 使机台具备人的智慧 第十二章：精益生产在中国的实施文化基础 一，优秀的人力资源（HR）管理体系。 1.良好的人员发展福利管理系统。 2.对员工的尊重 二，完善的改善管理体系。 1.完善的培训体系。 2.完善的改善支撑体系 分公司级、部门级和小组级的改善管理制度， 三，积极团结协作的团队

查看详情>> 第一章:高效工厂概论 1，成为高效工厂的困惑 2，经营不佳的工厂普遍存在的问题 3，如何能够建立一个高效的工厂？ 4，高效工厂管理运行模式:精细化管理与JIT精益生产 5，精细化管理的模块化建立与系统化实施 6，精细化管理给工厂带来的收益 案例分析:世界500强的细节管理 第二章、车间现场6S精细管理 1，走动式管理 2，HAIER日清日高管理法 3，日本企业成功的法宝 4，6S真正含义 5，6S日常管理内容 案例研讨：不同的现场产生不同的工作结果 第三章、车间设备精细化管理与TPM 1.设备的有效管理 2.设备管理的误区 3.设备故障的原因 4.处理设备故障的基本步聚 5.全面生产维护(TPM) 6.设备管理中的分工与配合 7.设备管理与质量、成本、安全的关系。 案例研讨:设备事故 第四章、车间安全精细化管理 1.车间安全管理制度制定 2.车间安全管理的目标 3.实施安全管理制度 4.策划和参与安全活动 5.安全管理实战技巧 案例分析:安全管理中的“愚巧法” 第五章、车间成本精细化管理 1，杜绝车间管理中的浪费 2，浪费的数据收集与分析 3，用增值与非增值来认识七大浪费 4，分解成本指标到车间、班组 5，制定控制成本的流程和方法 6，制定、落实与产量、质量、薪酬相挂钩的成本考核办法 案例研讨：本企业中的浪费现象 第六章、车间质量精细化管理 1.车间质量管理的内容 2.质量数据的收集方法 3.质量分析的技巧 4.质量管理改进 课堂体验：质量分析的技巧训练 第七章：精细化管理之准时采购 1，准时制采购的目的 2，准时制采购的特点 3，准时制采购常采用的几种方法 4，供应商的选择与评估 第八章：精细化管理的拉动式生产计划 1，推进式控制系统与拉动式控制系统 2，拉动生产系统的目的 3，推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 4，企业生产组织结构的柔性 5，生产为什么要均衡化 6，生产均衡化之混合生产 7，如何实现混合生产 8，均衡化生产案例 第九章、精细化管理的评估、改进 1，精细化管理实施要点 2，定期诊断、评估 3，车间精确的目标管理 4，车间精细化管理的指标(P/Q/C/D/S/M) 5，业绩的评比与激励 6，开展车间精细化管理竞赛和考评活动

查看详情>> 一，基础篇 日本品质崛起的法宝 世界通用语：5S 5S的真意 二，推行方法篇 公司现状的诊断、评估 检讨5S推行组织的运作情况 活动的宣导、教育 整理的实施要领 ----寻宝活动展开 整顿的实施要领---区域规划 清扫的实施要领---红牌作战 清洁的实施要领----制度化 素养的实施要领---纪律与训练 评鉴实施 问题意识与改善实施 素养的提升 基础管理意识 活动的持续推进 三，实战技巧篇 推行组织的有效运作 5S管理推行步骤 5S活动的误区与修正 目视管理 推行5S活动的注意事项 导入时机与如何激活5S 四，省思篇 5S活动的延伸 不能停留在知道 TOPDOWN转换为全员参与 PDCA与8大浪费 5S管理氛围的建立

查看详情>> 第一章 车间主任管理基础知识 第一节什么是车间主任 1.车间主任的地位 2.车间主任的使命 3.车间主任的职责 4.车间主任的素质要求 5.成功与失败的车间主任区别  案例：1，晚上八点家里下雨，车间窗户关了吗？ 2，公司升职最快的为什么是杨丽？ 第二节什么是管理 1.管理的概念 2.管理的职能 3.管理的内容 4.车间主任的管理原则 5.车间主任的权力 6.车间主任的能力要求  案例1、什么叫管理？弥勒佛与韦陀的故事 2，德蕾莎修女的案例：什么是权力以及怎么行使自己的权力才可以促使工作的进步？ 第三节车间主任的角色认知 1.认识自我的重要性 2.车间主任的角色认知 3.角色认知一:作为下属的车间主任 4.角色认知二:作为上司的车间主任 5.角色认知三:作为同事的车间主任  案例1，经理把挂钟向前调15分钟，所以你迟到了？ 2，美国第28任总统伍德罗•威尔逊很傲慢，但是助理豪斯的建议屡被采纳，为什么呢？ 第二章现场管理 第一节现场管理基础 1.现场管理五要素 2.现场管理的金科玉律 3.现场管理的八大原则  案例：1，现场管理的五要素：人，机，料，法环。以及如何达成P，Q，C，D，M，S六大目标？ 2，韩国现代汽车的配套工厂如何让早会更加有效果？ 第二节现场管理常用的三大工具 1.作业标准化 2.目视管理 3.看板管理  4.车间主任的日常现场管理工作  案例：1，日本丰田汽车JIT看板管理的优点缺点分析 2，万里长城与京杭大运河 第三章日常现场管理深入 第一节机器设备管理与TPM 1.机器设备的定义和分类 2.机器设备管理 3.设备点检与保养 4.设备管理台帐 5.发生不良时的处理方法  案例：1、杭州湾某渔船遇险，最后如何得救的？如何保养机械，机械才可以做到：招之即来，来之能战，战之能胜：？ 2，台湾某企业的维修工具箱如何放置 第二节物料管理 1.物料库存管理 2.物料的设计变更 3.物料不良的处理 4.物料的特别采用 5.辅助材料的管理  案例：DELL被投诉与TOYOTADE汽车召回 第三节作业方法管理 1.作业指导书的制定和管理 2.工序切换的管理 3.作业条件变更 案例：1，二战后USA成为头号强国的法宝-----军火与作业标准化 2，某台湾电子企业的作业指导书制定案例分析 第四章车间主任必备的管理方法 第一节5S管理 1，5S的八大作用 2，5S的含义 3，5S各要素间的关系 4，5S的其他说法  案例：1、什么是日本企业成功的法宝？ 2，河南某公司推行5S失败原因分析与对策 第二节戴明循环 1，PDCA循环的含义 2，PDCA循环的特点 案例：1，工作改善之父---住地下室的管理大师戴明与P-D-C-A 第五章人员管理  第一节，冲突管理 1，冲突起因 2，与下属员工的冲突 3，与上司员工的冲突  案例：1、长官与下属吵架，谁是胜利者？ 第二节员工培训 1，新进员工的培训 2，在职人员的培训 3，多能工的培训 案例1、主管失误，某新加坡新员工吃饭居然没有筷子？ 2，关键岗位员工辞职，你怎么办？ 第三节批评的技巧 1，如何批评下属 2，如何批评上司 3、如何批评才让团队更加团结？ 4、不同需求的员工需要不的同的激励方法 案例：1，工厂失火,总经理回来后作第一件事情 2,厂长的口头禅：你是我的最爱。 第四节激励的技巧 1，马斯洛需求层次理论 2，激励员工 案例：1，娃哈哈董事局主席宗庆后的故事 第六章自我的突破  第一节，情绪管理 1，认识情绪 2，情绪管理的重要性 3，情绪管理的方法  案例1、蒙牛董事长牛根生如何成功 2、上海40/50工程给大家的启发 第二节职业规划 1，职业规划简述 2，终生学习 课后作业题目：行动改善计划 如何做好车间主任，如何把今天的学习变成明天的行动？